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Haier OEM工厂质量管理体系审查表 汇报编号： 表号：POOF014C—3.2.3 № Q—问题 A—回复（或相关资料） E—评价/不足之处 1 主营业务 1.1 组织和管理 1.1.1 提供最新业务组织机构图(含全球化组织机构) 确定指派谁负责海尔业务? 她们是专职还是兼职? 项目小组任期是多久? 谁是同海尔项目标最终责任人? 1.1.2 确定关键职员组员及其职责。 1.1.3 关键职员和工作目标相关职责纲领。 1.1.4 供给商是否含有集中采购组织？ 评分标准 1分 关键人员职责不清，组织结构有限，没相关键职员和/或没有对应工厂和足够设备支出费用来支持OEM项目标开启。 3分 组织适合现有业务范围，人员职责清楚，关键人员有能力领导企业实现现有目标。在增加一定职员和工装设备后，企业有能力来做OEM实现增加。 5分 组织现有职员能够处理额外业务，人员职责清楚，高层由有能力使企业成功增加领导组成，企业有能力且愿意做OEM来提升业务增加。 本项 得分 权重a 2 计分b 得分 s=a*b/5 1.2 运行目标 1.2.1 贵企业任务/使命是什么？按优先次序列出贵企业关键可量化指标排序（销售等）。 1.2.2 贵企业本年度业务目标是什么？ 1.2.3 将本年目标同以往业绩进行比较。 1.2.4 讨论业务再投资：举例说明中国、国际再投资情况。 1.2.5 讨论贵司长久业务战略。 1.2.6 贵司是否面临部分重大法律事务会潜在妨碍贵司供货能力？ 1.2.7 贵司现在面向哪些国家开展业务？ 1.2.8 贵司是否有遵遵法律法规相关程序或步骤？ 1.2.9 贵司在生产中是否使用或曾经使用童工、囚犯？ 1.2.10 是否有重大制度或安全问题待处理？ 评分标准 1分 关键量化指标既未严格定义、也未同职员层面沟通。个人目标和责任定义未包含和目标一致责任和义务。目标局限于短期，几乎没有长久计划证据。 3分 关键量化指标有严格定义并沟通到全部层面，全部关键量化指标全部有清楚责任和义务。长/短期战略计划是全部业务一部分。 5分 关键量化指标有具体定义，沟通并整合到每个职员工作计划。实现目标路径已在全部业务范围内落实到制度基础。战略长久增加是业务计划关键组成部分。 本项 得分 权重a 3 计分b 得分 s=a*b/5 Haier OEM工厂质量管理体系审查表 汇报编号： 表号：POOF014C—3.2.3 № Q—问题 A—回复（或相关资料） E—评价/不足之处 1.3 行业情况 1.3.1 描述贵司关键实力 1.3.2 贵司拥有何种类型全球性竞争对手？它们是谁？ 1.3.3 关键用户是谁？她们在贵企业业务中所占百分比是多少？ 1.3.4 关键销售国/销售市场是什么，在业务中各自占有多大百分比？ 1.3.5 过去五年中在 市场销售关键产品品牌、市场份额和年均增加率。 1.3.6 关键销售渠道所占市场份额。 1.3.7 关键新产品和新增加点（产品系列扩展、新产品系列/特点/技术） 1.3.8 贵司为利用这些新增加机遇制订了什么计划？ 1.3.9 OEM/专有品牌在贵司销售中所占百分比怎样？ 1.3.10 写明OEM用户名称和提供服务时间段，贵司是否把资源服务于这些用户？ 评分标准 1分 企业定位是保持在整个市场或细分业务中占据小份额，几乎没有对未来增加或购并计划提供资金。现在提供产品增加潜力有限。 3分 和同行业其它企业相比，企业定位很好，尽管企业可能并非该行业中关键供给商之一。所提供产品系列能够为未来潜在增加提供机会。 5分 企业显著是行业领头人，在整个行业产出中占有百分比超出平均水平。所提供产品系列含有创新性且品种繁多，能够确保其市场领先地位。 本项 得分 权重a 3 计分b 得分 s=a*b/5 1.4 项目实施 1.4.1 贵司现在正在实施什么重大项目？ 1.4.2 贵司最近完成重大项目是什么？——从项目开始至结束经历了多长时间？ 1.4.3 贵司实施工期预算制项目标历史。 1.4.4 贵司现在是否还在考虑实施别重大项目？ 1.4.5 概述从事项目实施项目管理人员和资源。 评分标准 1分 企业未实施中型/大型项目。 3分 企业最近曾经成功地实施了中型/大型项目。现有资源把项目规模局限于小型或中型。海尔在给企业业务之前将要求企业在提供具体实施计划同时提供更正行动方案。 5分 企业连续地成功实施了中型/大型项目。有足够资源或能够取得足够资源用于确保项目标成功实施。海尔资源介入将关键局限于项目管理。 本项 得分 权重a 3 计分b 得分 s=