HRM绩效以作业流程为基础制订绩效管理新规制度.docx

以步骤为基础制订绩效管理制度 实施步骤管理企业假如不能建立和步骤挂钩绩效考评制度，步骤管理作用就难以连续，甚至有发生管理水平倒退可能。为此，我曾经提出过这么见解：责任伴随岗位走，考评围绕步骤走。怎样将责任落实到岗位和怎样进行绩效考评我分别作过数次介绍，今天把二者结合起来，作一次全方面介绍。供实施步骤管理企业借鉴参考、批评补正。 建立和步骤挂钩绩效考评制度步骤以下： 一、明确岗位步骤责任 我们在进行步骤设计时已经将责任划分到岗位了，为何这里还要明确岗位步骤责任呢？是不是反复工作呢？不是！这是关联工作，而不是反复工作。将责任划分到岗位，是步骤管理前提或基础；将各个岗位步骤责任搞清楚，是步骤管理继续或确保。前者属于步骤设计，后者属于岗位工作规范。 岗位工作规范就是建立岗位工作标准。一个岗位工作标准我们要求最少包含以下内容：岗位工作事项（工作职责）、遵照制度和步骤、做好主观条件、做好客观条件、做好标准要求或指标值、考评标准。 实施步骤管理企业在建立职员岗位工作标按时，一定要将该岗位应该遵照制度和步骤代号列入其中，一是方便对新职员入职进行有针对性培训，二是方便岗位职员职责清楚，三就是方便考评。 我们知道企业步骤图数量繁多，而具体到每一个岗位职员需要操作或实施步骤图却并没有多少，少只有一二个，将各岗位步骤责任集中归类，职员能够开门见山，步骤图指导作用也能立竿见影。假如步骤图不和被实施者直接联络，再多再好步骤图就只能束之高阁，形同虚设。 二、细分步骤团体责任 步骤管理目标是确保全部步骤活动全部能给企业带来增值，单一步骤活动能否增值取决于整个步骤目标是否实现，所以，每一个岗位职员工作全部必需对整个步骤结果负责。整个步骤增值目标实现了，参与者工作就有价值，整个步骤失败或无效，参与者全部要负担责任。负担责任大小和其所起作用大小相关。那么，在进行步骤责任考评时，我们就必需区分每个职员在步骤团体中责任，事先要求负担责任大小，有功，和责任大小相等，有过，也和责任大小相当。 比如，假如某一步骤失误，做主管负担50%-80%责任，那么，参与者就可能负担50%/N-20%/N责任。责任大小由步骤参与岗位及其上司主管共同确定。 三、设置步骤考评权重 实际上即使实施步骤管理企业，也不能完全靠步骤细分全部工作，不能从步骤角度进行责任考评事项又不能不考评，这里就出现步骤责任占考评多大权重问题。而且，同一企业内部，不一样岗位步骤责任权重也是不一样。对此，岗位工作标准就是区分步骤责任大小关键工具。假如该岗位工作全部和步骤联络紧密，则其步骤责任考评权重就大，反之，权重就小。但任何岗位步骤责任权重最高不宜超出90%，最低倒是能够不设限，如单独作业清洁工，就无须设置步骤考评权重。 四、制订步骤责任考评措施 按步骤实施，就必需按步骤考评。考评标准、考评方法要经过充足讨论，让步骤实施者参与讨论，是确保步骤能够实施最有效手段。考评标准要参考企业历史数据、考虑实施者技能水平，还要参考行业平均水准，同时也要考虑失误可能给企业带来损失大小等很多原因。假如其活动犯错误频率高，则应该降低其扣分分值，假如其活动造成损失大，则应加大其扣分分值。扣分分值大小在企业内部保持统一即可。考评标正确实立往往要花费较多时间，一旦确立就不要随意更改，最少保持十二个月不变。 考评方法和考评标准紧密相连。多数企业采取月度考评和年度考评相结合方法，这和工资奖金发放时间吻合，较为可取。但考评是不能只在月底或年底进行，而应该和工作结果完成时间同时，月底或年底只能是考评结果统计时间。这里又要说到我“责任伴随岗位走，考评围绕步骤走”见解了。一个步骤活动终了，结果是好是坏就有了，这个时候进行考评才是最好时机，延后考评往往只能凭印象打分。步骤责任考评完全能够借鉴生产工人工序流转卡方法来设计。工序流转卡能够统计职员工作业绩，步骤责任跟踪卡和这类似，也能够说是异曲同工。步骤责任负担者能够自己打分。 让步骤实施者自己考评，其主管复核确定，也省掉了不少额外工作。只要标准统一，考评以事实为依据，任何人评价一个事实（工作结果）全部给出一个得分，这才能确保客观、正确，这么考评才能做到公开、透明。让职员成为绩效考评主体，是我一直以来见解，也曾专门著文叙述，故不反复。 五、计算步骤考评得分 考评后统计得分，简单易行，勿需多言。但我这里还要补充强调步骤主管统计责任：哪些步骤实施得好，哪些步骤实施得差。这是步骤主管（可能有企业叫步骤经理，或叫CPO）关键工作之一。考评是针对岗位职员，但步骤实施得好坏却关系到企业管理好坏、关系到企业效益高低。步骤主管必需从企业步骤整体实施情况角度进行统计分析。从个体角度进行分析则是各个直线主管责任。 六、分析步骤实施情况 步骤主管必需对步骤实施整体情况进行分类，最少按好、中、差进行三级分类。尤其是实施差步骤原因何在，