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安得物流绩效考核 现在业绩评估的理论与实践都趋向于关注业绩与组织战略、业务流程之间的 关联，而非仅仅停留在对个人业绩优劣评价的问题上。本土企业的尴尬不仅在于 组织和岗位问题，而且战略、流程等问题都没有理清，业绩评估的管理观念仍然 停留在对个人业绩奖优罚劣的层面上。管理基础、管理观念与管理技术之间存在 着巨大的不和谐，于是寻找一个既“科学合理”又“实际可行”的方案几乎成了 本土企业屡战屡败，屡败屡战的探索。 安得物流仓储管理人员组成情况如下表所示： 人员组成 薪酬制度 仓管员 按月考核计发，超时计加班工资，跟作 叉车工 业量不直接挂钩 装卸工 按组计件工资，一班到底 表 安得物流仓储管理人员组成情况 该体制存在如下弊端： ①装卸工有时候在晚上由于工作时间长，出现干劲不足磨洋工的现象，有时 也会计较同一组内劳动强度大小以及是否快干多干的不同意见。另外不同组之间 会争抢品种较少比较好装车的计划。 ②由于跟作业量不直接挂钩，仓管员和叉车工也会出现出工不出力的情况。 所以建立更加合理、可行的绩效管理制度，并在个人绩效的基础上确定员 薪酬的分配制度，是安得目前需要解决的又一个大问题。 绩效管理是一柄“双刃剑”，善用之能最大程度地激发员工热情，使员工 最大限度地为企业创造价值，持续促进企业发展，但用之不慎，却会产生极大的 隐患。因为从管理学的理论而言，考核不单纯是为了结果，实际上还是企业文化 的组成部分，同时考核结果也是管理者对员工工作成果的一种认同，如果员工做 出了出色的成绩而没有得到领导的成人，员工会认为这样的组织是没有希望的， 于是就会动摇组织的稳定性。所以，只有推行将组织绩效与员工绩效综合进行考 评的方式，才能在一定程度上有效解决上述问题。 1 在咨询过程当中，很多管理人员都对导入绩效考核体系表示了相当的担心， 最常见的一句话就是：我觉得绩效考核很容易流于形式，而且根本就不能非常准 确地衡量员工的贡献。 “不能非常准确地衡量员工的贡献”，企业的人力资源管理部门也为此异常 苦恼。这便涉及到了绩效考核本身所固有的缺点： （1）考核的动机有待深化 如果绩效评估的缘由是制定发放年终奖的标准，仅是单一的组织行为，其作 用极为有限。 （2）考核的项目设计有缺陷 上表中的考核指标绝大多数是软指标，例如，“是否具有工作责任心，认真、 努力、积极为公司着想”、“是否能与本公司其他部门人员沟通良好，积极配合业 务开展”、“是否具有良好的专业知识，业务熟练，能胜任本职工作”等等。而且 没有说明各项评估指标的评分标准，这就使评委的判断有较高的主观性和随意 性，使评选结果的客观性受到质疑。 （3）容易造成“一团和气” 大家互相打分，多数差距不大，表明大家相互之间较“客气”，不愿得罪他 人。 （4）工于心计 有些部门的领导给本部门的所有员工打分都很高。由于绩效评估与个人利益 挂钩，因此给员工高分的领导会受到拥戴，相反则会受到埋怨，这种现象进一步 发展下去，会导致部门经理在以后的考核中普遍给内部员工评高分。 （5）容易使得大家相互勾结 有些部门的员工在考评前就通气，在相互评分时完全一致或相当接近。 （6）高估自己 被考核人普遍和会给自己评分很高，生怕别人贬低自己，在物质利益等方面 受到损失。 （7）偏重社交关系 因为其他评委有相当大权重，因此个人的沟通能力就成为其总要的指标，那 些不能受到团队成员普遍接纳的员工，即使业务突出也极可能获得低分。 2 2 ．2 ．1 360 度考评方法 为此我们建议引入在国际上比较流行的“360度全视角考评法”。 360度考评具体办法（以中层干部、骨干人员考核为例）如下： 首先个人述职，向考核小