柳传志：优秀总裁如何建班子.pdfVIP

柳传志：优秀总裁如何建班子 要实施企业的雄韬伟略，光靠自身的力量远远不够，还要建立一个优秀的领导班子。 总裁要实施企业的雄韬伟略，光靠自身的力量远远不够，还要建立一个优秀的领导班子， 这样才能群策群力，顺利实现企业的目标。 建好班子关键在于解决好两个问题:第一个是 1＋1＜1的问题，第二个是 1＋12的问题。 消除宗派纷争 1＋1＜1中，前边那个 1 就是总裁，＋后边的 1，即班子。1＋1 有时会比你一个人管还 糟糕，这很可能是因为班子里有宗派，有各种各样的纠纷。这就是 1＋1＜1 的问题。 在一个企业里，要避免 1＋1＜1 的状况，关键在于总裁要把企业的利益放在第一位。总 裁如果能够做到把企业的利益放在第一位，问题就好解决。在联想，我们有些笨办法，比如 规定不许员工的子女进公司。假如没有这个规定，很多学计算机的员工子女就可能进入联想。 他们进来之后，就会出现这样的情况:父母在公司里，子女也在公司，子女之间再联姻，那 公司就管不了了。而且员工的子女进公司，会对其他年轻人的发展产生影响，人家会觉得不 公平。 联想的很多大客户以及经营中产生的其他对象，往往动用各种社会关系，推荐他们的子 女或亲朋故旧到联想工作。对于这个情况，我们严格把关:第一，对人员进行笔试，考试通 过后，要有三个副总裁同时签字来保证，这个人才能作为一个特殊情况进入公司，这表示不 是任何一个人的私人关系。而且我们绝不通过这个孩子跟他的家长进行特殊联系。比如他父 母是税务局的负责人，我们绝不经过他的孩子跟他联系，要不然的话就会出别的问题。 在联想，上级和下级之间关系可以非常好，但是绝不能用公事来表达个人的感情。很多 单位对此不当回事，其实这对企业的发展伤害很大。 在很多企业，下级埋怨上级，说上级的坏话或者对其他部门表示不满。在联想这种情况 几乎没有，我们有明确的规定，当上级和他的下级发生无原则纠纷的时候，第一次我们会毫 不客气地把下级调走或者降级，不允许无原则纠纷存在。如果经过调整，上级换了新手下， 再出现这个情况，上级就要注意自己的位置了。这样，每个人都会处理好上下级的配合问题。 尽管这种做法未必科学，但是解决了无原则纠纷的问题。企业经营就像打仗一样，如果有无 原则纠纷产生，马上就会带来大问题。 调动积极性，实现 1＋1＞2 要达到 1＋1＞2 的效果，就要解决班子成员的积极性问题。激励领导班子积极性的方法 有两种，一种是物质激励，一种是精神激励。物质激励大家都明白，这里主要谈如何进行精 神激励。 作为领导班子里的主要成员，做到以下几条就可以了: 第一、清晰责权利。他必须要明确自己负责的这块业务在大战局里是一个什么地位，自 己的管理资源是什么、有什么有利条件; 第二、共同制定企业的游戏规则。领导班子成员活动的舞台是由企业的规定来设定的， 而不是第一把手随意给的。我们香港的合作伙伴，在给高层分配认股权时，私下告诉他们分 配的数量，这实际上是违背游戏规则的，高层虽然拿了认股权但未必把自己当主人，他们觉 得这是从老板兜里拿来的，是一种恩赐。这就不行，应该有一套规则，让整个领导班子共同 来参与制定这件事情，定规则的时候是每个骨干签字认可的，这时候他们主人的感觉就出来 了。企业总裁与手下之间的关系，就是大发动机跟小发动机的关系，你所带动的不是齿轮， 不是螺丝钉，而是要让每个领导班子的人都成为一个发动机，跟你同步。能做到这样，企业 就具有非常大的活力了。 化解建班子三大难题 建班子的时候往往会面临三个难题: 第一点，班子成员不合格的时候怎么去调整？要解决这个问题，一定要做到两点。一是 企业建班子的时候，选择人员要以“德”为第一衡量标准，看他能不能把企业的利益放在第 一位。如果不把“德”放在第一位，很多事就比较麻烦。企业由小变大，班子本身的调整是 必然的，如果这个人本身不择手段为自身谋取利益，将来一定会出毛病。当然，德才兼备最 好，实在不能兼得的时候，就应该将德放在第一位。 二是班子更迭的时候，要把话放在桌面上说。当某些成员的表现不合格的时候，要明确 告诉他。无论是关着门两个人说，还是当众说，都要摆在桌面说。我曾经见到一家国有企业 调整领导班子，整个调整过程，完全是以一种起哄的方式进行。部里的领导对企业领导人说， 你做的还不错，但是另外一个地方更需要你等等，要把他调离。在大会上，这个要被调离的 人一声没吭。会后，他喝酒喝多了