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[招聘选拔] 反思“联想事件” 破解裁员难题 发表时间： 2006-07-05 裁员：一个被企业与员工封入袋口却压在心口的沉重话题，被“联想” 以出人 意料的方式抖落，引起巨大震动。营销时逢“多事之秋”，“裁员” 问题又以对企业 与员工同时具有的巨大牵引力横隔在人们眼前。面对这个具有战略意义的话题， 我们如何读得懂？—— ，企业、员工的必修课！ 裁员，一个无论是企业还是员工都惟恐避之不及的话题，同时又是企业和员工都 不得不正视的一个问题。长期以来，企业一直把裁员的问题藏在口袋里，员工则 更是把裁员的话题埋在心底。不论在什么时间、什么场合，提到裁员的问题，总 会让企业领导感到烦恼，让员工感到忧虑。 然而，在全球经济一体化、信息化的过程之中，组织的变革与创新加速，企业的 并购重组浪潮迭起，裁员的问题一次又一次被无情地摆在了企业领导者和员工的 面前：伊斯曼柯达发布2003 年第四季度财务报告的同时宣布未来2 年内全球裁 员1.5 万人；摩托罗拉在10 个月内连续三次裁员；朗讯宣布全球裁员1.6 万人计 划；西门子德国电信设备部门裁员500～600 人；三菱汽车公司裁减8000 名员工； 索尼全球裁员10%；波音公司再裁1440 人……迅猛的裁员风暴，使我们不得不 对裁员问题进行冷静而深入的思考，对裁员给企业人力资源管理所带来的新问题 进行清醒的再认识。 关于裁员，最近国内最引人注目的就是联想了。今年3 月11 日，联想结构性裁 员500 余人，整个裁员过程一天完成，堪称“短平快” 。这也是这个中国目前最具 影响力的民营企业在三年内的第二次大规模裁员。从这次联想裁员所引起的巨大 内外反响中，我们可以挖掘到隐含在裁员背后的很多问题。这些问题，既有裁员 操作过程中的程序与方法问题，也有隐藏在裁员现象背后的深层次问题。如何看 待并深入分析研究这些问题，对企业的成长和发展以及人力资源的开发与管理都 具有重要的理论和现实意义。 一、要不要裁员 裁员，是指用人单位基于企业的人力资源需求，以非员工意愿单方面解除聘用合 同的方式，裁掉不适应企业发展或相对富余的员工，终止雇佣关系的行为。裁员 是一种“理性的人力资源退出行为”，是企业或组织为了保持企业的持续成长和发 展所采取的措施之一。 事实上，裁员是一种相对较为刚性的人才退出方式，它会在一定程度上增加企业 的管理成本。比如这次联想裁员，其所招致的评论及被裁员工的不满都会在某种 程度上影响企业的形象和运行。那么，这种成本的付出是否必要呢？ 首先，从全球来看，IT 产业的裁员是一种必然趋势，这一趋势与全球的并购重 组浪潮、变革创新浪潮、组织扁平化浪潮、组织人员精简化浪潮是相吻合的。在 这种变革中，随着企业战略的调整、组织结构的变化，必然会引起人力资源结构 性的调整，从而导致裁员。联想的裁员正是出于战略调整的考虑而进行的结构性 裁员，从这个意义上说，联想裁员符合产业的人力资源管理发展趋势。 其次，从中国企业本身的成长来看，这也是中国企业所必经的一个阶段。在机会 主义的市场条件下，企业的成长空间很大，机会很多，企业依靠粗放式的人力资 源投入，就可以迅速扩张规模。如在营销上，依靠终端上粗放式的“人海战术”， 就可以使企业获得竞争优势。随着竞争日趋激烈，整个行业的平均利润率越来越 低，中国企业与外国企业人均效率的差距也越来越明显。中国企业与世界500 强最大的差距不在于规模，而在于人均效率。所以中国企业面临的难题是如何从 资源、人才的粗放式投入转向一种集约化的、精细化的人力资源投入模式上来。 从这个意义上讲，裁员也是中国企业成长的一个必经阶段。随着市场空间的越来 越小，企业的发展不再是靠单一的资源的量的投入，而是靠企业人才质量和管理 质量的提升来提升国际竞争能力。 再次，企业的人力资源与外部劳动力市场是相互置换的开放式交流关系，两者共 同组成一个循环系统。只有内外置换与交流，才能将市场竞争压力传递到组织成 员身上，才能激活人才。裁员正是这个循环系统的传感装置，它将内外部的人力 资源结合起来，形成一个开放的置换机制。因此，组织的理性裁员是组织与外部 环境人才置换的一种良性循环特征。 总之，裁员一方面是国际企业发展的趋势之一，另一方面也是中国企业成长发展 的必然结果，而且裁员还是内外部人力资源循环系统的重要环节。所以，裁员有 其存在的必要性和发生的必然性。 二、为什么裁员 裁员的动因一般可分为三种，即经济性裁员、结构性裁员和优化性裁员。其中， 经济性裁员是由于市场因素或者企业经营不善，