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项目经理部绩效考核管理办法 （试 行） 一、为加快推进公司的改革和发展，提高公司的经营效益，****** 工业安装有限公司(以下简称“公司”)决定对所属的项目经理部，实 行项目经理部成本（主要是人工费）承包的目标考核经济责任制。 二、项目经理部是公司派出的代表机构，是公司负责现场施工管理的 组织形式。项目经理受公司法人的委托，是履行合同义务、责任和行 使职权的合法当事人，是项目施工的组织者和管理者，对项目的安全、 质量、进度、人工费用、材料成本和管理费用等控制目标负责。 三、项目经理负责整个施工过程的组织和实施，负责制定项目的施工 组织计划，对工程项目的安全、文明施工、质量、进度、环境保护、 成本等负责，在项目管理上执行公司的质量方针和质量目标，全面履 行工程承包合同，负责项目现场的生产、管理、对外协调、工程签证、 工程回款、技术资料、工程验收和交接等，负责现场内的物资、设备、 人员的调配，负责对分包队伍的管理。 四、项目经理负责项目部作业人员的绩效考核，作业人员的技能工资 由公司统一评定，项目部负责评定本项目部作业人员的绩效分配，项 目经理要实行优化劳动组合，合理使用劳动力，劳动力使用计划要及 时上报公司，要科学组织生产，贯彻按劳分配的原则，搞好绩效工资 公平、合理的分配，充分发挥项目经理部职工的生产积极性和责任性。 五、项目经理部的人工费用承包以公司内部的施工定额 （电力、水电、 压力管道等）为基础，如果施工期间发生工程签证，工程签证所增减 的工程量中包含的人工费给以相应增减。 第 1 页 共 5 页 六、考核的主要内容： 1、工期：严格按照业主方及甲方合同要求保证工程进度的顺利实施， 项目经理部要做好项目策划和施工进度计划、要根据实际进度和业 主、监理的要求及时调整项目部的月、周施工组织计划，合同（工期） 履约率 100%，因策划和组织不当而出现工程进度拖延产生的罚款由 项目经理部承当该费用的50%，最高限额不超过10 万。 2、质量：严格按照合同要求精心组织施工，确保工程合格率要求达 到 100%。项目经理部要加强施工质量的管理，如果因不按图纸要求 施工或不按标准施工造成的，由项目经理部承担相关的损失费用的 50%，最高限额不超过10 万。 3、成本：在确保安全、质量及进度的前提下，项目经理要科学组织 生产，将成本控制在目标的范围之内。 如果施工过程中项目部的人 工费总和(含签证)超出公司给定的基数，那么超出部分由项目经理部 全体人员共同负担；如果项目部的人工费总和（含签证）低于公司给 定的基数，那么节约部分全额奖励给项目部，项目经理部管理人员占 奖励金额的 20%，作业人员占奖励金额的 80%。因设计变更发生的工 程签证的费用归项目部，其他签证归公司分配。项目部要及时把每天 的各项费用及时录入ERP 中，以便公司的管理部门监督和审查。 4、安全：项目经理部不能野蛮指挥、要杜绝重大安全事故的发生， 控制小型安全事故的发生率，发现不安全因素及时整改，将事故控制 在萌芽状态，如果发生安全事故项目部要及时上报公司。如果因项目 经理部疏于管理而出现安全生产、文明施工和环境保护等问题产生的 罚款由项目经理部承当该费用的50%，最高限额不超过 10 万。 第 2 页 共 5 页 5、工程回款情况：项目经理负责每月工程进度报表和进度款的回收， 协助公司进行工程尾款的回收和保修期内的维保工作，维保时人员工 资和差旅费由项目部支付（项目部人工费要按照施工合同的质保金比 例进行截留）。 6、材料和设备：工程的主要材料和主要设备由公司的供应部采购， 项目部一般情况下只能在公司指定的供应商及价格下采购急需的辅 助材料及零星材料，项目经理对材料的数量、质量和价格进行审核， 项目经理不得参与材料的采购。项目部的施工机械和工具向公司的设 备部领用，材料和设备采购（领用）计划至少要提前一周通过ERP 系 统上报到公司采购部和设备部，否则造成的损失由项目部自己承担， 项目部完工后要及时办理材料和设备的退库手续。 7、分包管理：负责组织、指挥、协调分包队伍的施工，解决分包在 施工中存在的问题；对分包队伍提交的工程量及形象进度进行审核和 确认；组织对分包工程的验收及竣工资料的接收存档工作；定期组织 对合格分包商进行考评；对分包队伍在施工方案中的安全措施进行审 批，对施工过程