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如何玩转OKR  1OKR的前世今生 前传，上个世纪50 年代加州大学的教授创立了目标管理体系，Manage By Objective， 简称 MBO，德鲁克是这个体系的坚定推动者。50 年代开始，位于加州的 HP，Intel 等企业就一直大力推行目标管理体系，直至今天。 后来,Intel 的VP John Doerr 投资了Google，在99 年的时候John 给Google 的两位 创始人说，你们需要更成熟的管理体系，就把 Intel 使用的OKR 体系介绍给了两位创 始人，从那个时候起一直沿用至今。 目标管理之前是指令管理，工业时代到来手工业者和农民进入工厂，机器的力量胜过 了人的力量。对于产业工人来说，服从指令是那个时候要务。 服从指令的缺点是： 1、没有人对最终结果负责，每个人只对自己的过程负责。 2、人的主观能动性被压抑。 3、结果高度依赖机器和管理者的指令。 目标管理的精髓是： 1、员工和经理共同制定目标，员工对结果负责。（请对比指令管理） 2、员工在设定目标后自主决定实现的路径和方法，经理人提供必要的资源。 3、经理人在过程中提供辅导，帮助和监控，不能撒手不管。 OKR 体系在Google 特别的地方在于对设定目标的高期望。Google 的一个管理文化是， 如果这个目标最终轻易超额完成，说明这个目标设置低了。 不要太在意叫法是什么，多看看背后的管理原则和管理脉络就好。 2OKR到底是什么？ OKR 全称是Objectives Key Results，即目标与关键成果。 所谓OKR，O = Objective 可以理解为企业目标，KR ＝Key Results 可以理解为关键 结果。浓缩在一起就是“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施” 。 主要知识点： 1、OKR 是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿 到基层。对一个项目来说，设定目标是非常重要的，因为这决定了如何去做，以及能 做到何种程度。 2、OKR 首先是沟通工具：团队中的每个人都要写 OKR ，所有这些OKR 都会放在一 个文档里。任何员工都可以看到每个人在这个季度最重要的目标是什么，团队这个季 度的目标是什么。 3、OKR 是努力的方向和目标：OKR 代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体 在哪里。 4 、OKR 必须可量化（时间数量）。比如健身时设定锻炼目标，如果只是定义成「我 们要努力提高身体素质」，肯定不是一个好的 OKR ，因为无法衡量，好的OKR 是「今 年的跑步时间较去年增加一倍」。 5、目标必须一致：制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。首先，制定公 司的OKR；其次，每个团队定自己的 OKR ；第三，每个工程师或设计师写各自的OKR。 这三步各自独立完成，然后对照协调这三者的 OKR。OKR 跟个人绩效没有关系，因 为OKR 系统的结果和每个人并不直接挂钩。 6、目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，“最佳”的 OKR 分数在 0.6-0.7 之间，如果某人只拿到 1 分，那么他 OKR 订的目标显然是野心不够 的。但是低分数的人也不应该受到指责，而是应通过看他工作上的数据，帮助他改进 下一季度的 OKR 目标。 7、通过月度会议Review ，时时跟进OKR：在月度会议上需要确定如何去达到目标， 是一个帮助达到目标的过程。 8、通过季度会议Review ，及时调整OKR：互联网的变化非常快，每季度有一个OKR 的 review ，调整的原则是目标（Objectives ）不变，只允许调整关键成果（Key Results）。 3OKR文化背景是什么？ 讨论OKR 之前，有必要先说一个前提：Google 的impact 文化。衡量的是员工为Google 做出了多大的 impact，而不是员工是不是很努力地干了很多活，也不是员工是不是听 老板的话完成了老板布置的任务。 所以OKR 也是为了让员工有可能做出更大的impact 服务的，因而有以下特点: 1. 模糊的目标，用于统一努力的方向，而非计划 所有做过 IT 项目的人都知道，再周全的计划总是赶不上变化。所以OKR 不是计划， 只是一个模糊的目标，具体如何实现还需要探索。但有了目标至少有了努力的方向， 这样，个人的目标，团队的目标和公司的目标才有可能能够一致，从而为产生更大的 impact 提供可能。 2. 量化 OKR 必须是个measurabl