《第五项修炼》的困惑.pdfVIP

《第五项修炼《第五项修炼》的困惑》的困惑 《《第五项修炼第五项修炼》》的困惑的困惑 在讲管理的汗牛充栋的书中，有一本畅销书，这就是彼得圣吉写的 《第五项 修炼》。在这本书中，彼得圣吉提出了管理的五项修炼，即“ 自我超越”“建立共同愿 景”、“改善心智模式”、“团体学习”与“系统思考”，其中最核心的是“系统思考” 。 《第五项修炼》讲管理讲得很好，彼得圣吉也很看重自己的这本书，因为他 用“为人类找出一条新路”作为中文版序的标题，更重要的是，该书中讲的“系统思 考”，是典型的以“要素和关系”为重心的“系统思考”，因此，我们的讨论从这本书开 始。 一、一、系统思考系统思考 一一、、系统思考系统思考 什么叫系统思考？系统思考可以说是看清系统复杂而微妙的结构的艺术。以 熟习系统思考作为管理修炼，其精义在于当其他人只能看到片片段段的事件而被 迫不断作出反应之际，自己能够看清全貌，并掌握其中关键。 要看清系统复杂而微妙的结构，必须依靠系统基模。什么叫系统基模？所谓“系 统基模”是指系统的基础模型。在《第五项修炼》第六章的附录中，收录了九个系 统基模，包括反应迟缓的调节环路、成长上限、舍本逐末、目标侵蚀、恶性竞争、 富者愈富、共同悲剧、饮鸠止渴、成长与投资不足。下面以“成长上限”基模为例进 行讨论。 所谓成长上限，是说在一个发展过程中，既存在促进发展的“增强环路”，也存 在抑制发展的“调节环路” 。增强环路导致快速的成长，却常在不知不觉中，触动一 个抑制成长的调节环路开始运作，而使成长减缓、停顿，甚或下滑。 怎样应用“成长上限”基模来进行系统思考，在《第五项修炼》一书中讲了一个 美国神奇科技公司的真实例子。 六十年代中期，美国神奇科技公司以独特的新型电脑创业。在刚开始时，公 司销售业绩很好，最高管理者决定将制造作业由一班制改为二班制，并决定借钱 来建造一座新的工厂。为了确定成长可以继续，他们把收益的大部分直接投入行 销。 因为销售业绩实在太好了，到了第二年，积欠交货的订单便开始愈积愈多。 原先允诺顾客的交货期因此较原定8 周延迟了许久。 到了第三年，该公司销售人力增加了一倍。但销售却开始下跌。到了第四年， 销售业绩下降到了危机的边缘。 这个时候，新工厂已开始上线作业。为了扭转销售逆势，行销经理举行了一 个强力销售会议，他把绩效低的人员开除掉，提高销售奖励、增加特别折扣和新 的促销广告。 销售业绩又再上升。订单迅速上升。然而一年以后，交货期又开始拉长，起 先为10 周，然后12 周、16 周。 大家重新开始辩论是否该扩大产能。结果还是批准增加一座新设施，但是文 件才刚签署，新的销售危机就开始了。销售严重地下降，行销经理因而被革职。 接下来一连好几年，换了好几个行销经理，相同的状况一再发生。 另一隐忧也助长了这种情况的恶化。最高管理者开始害怕其他公司学会如何 生产相同而具竞争性的产品，而慌乱地提出许多思考不周的产品改善构想。他们 继续努力推动行销。但是销售从未再恢复到原来的成长率。该公司在尚未认清病 因之前，便垮下来了。 怎样应用系统思考来分析神奇科技公司的成败呢？现将 《第五项修炼》一书 中的讨论加以归纳。 1.从最显著的变化形态开始着手，辨认系统属于何种基模。在这个实例中，一 开始成长大幅窜升，但是渐渐慢下来，最后终于整个停止。这个变化形态是“成长 上限”的典型症状。 2.找出“增强环路” 。在这个实例中，形成销售人力的规模—订单的数目—营业 收入这种增强环路。 3.找出“调节环路” 。“调节环路”是影响客户的因素。在这个实例中，市场对神 奇科技公司电脑的需求仍然强劲，而且并没有重大的竞争对手。把客户吓跑的因 素是：交货期太长了。由此形成交货期—滞延—销售困难度—订单的数目—欠货 的数目这种调节环路。 4.正确的管理方针。此时不要尝试去推动增强环路，而要除掉限制成长的因素。 这个因素是“交货期”，它存在于“调节环路”中。 5.管理失误分析。在这个实例中，管理者的失误是努力去推动增强环路，他们 尝试透过销售奖励、促销，与产品的重新包装，去再发动成长的引擎，但是没有 注意到“调节环路”，没有找出存在于调节环路流程之中的杠杆解—“交货期” 。 为什么调节环路没有被注意到？ (1)该公司偏重财务的最高管理当局，强调的是追踪销售