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访谈问题发现汇总 战略方面 战略目标的可行性： 人力不足 设备不足 其他资源（财务、外协） 战略目标没有具体的分解，没有实现的步骤，缺少里程碑 公司战略分解－部门职能战略－公司行动方案 缺少里程碑－时间方面 没有关键绩效评估指标，关键部门和关键岗位 制约战略目标实现的资源： 财：资金方面没有太大的问题，需要加强成本控制 设备：机加设备老化，精加利用率低下；配套设备落后，不受领导重视 人员：两极化现象严重，缺少中间的骨干分子 技术：设计、工艺都没有形成能力，设计方面主要靠外来，工艺方面是没有批量生产的经验和积累 产品项目：由于军品的计划性太强，需要确保产品项目的落实 管理：提高管理的水平，宣贯工作没有做彻底，没有落实到部门和个人，形不成合力 战略目标压力不能传达，中下层不能从全局考虑 核心问题在战略的实施方面 高新技术企业的解释：科研；生产（大规模、小规模） 准备： 组织体系：组织类型，生产、后勤保障、技术等等职能战略 产能准备：资金、物、人力 组织 部门缺失，缺少资产管理部门 职能部门： 计划部权力过于集中且过多 部门变换频繁，临时机构的设立带来新的问题 直线职能制＋抓住市场机会形成的矩阵制 科研体系： 型号办的矩阵与所的直线指挥 4.1科技部领导兼型号办，技术行政无法兼顾 4.2设计所领导兼项目，- - - - - - - - 4.3设计所与工艺所职责不清，配合不力，责任推诿 4.4工艺与生产，工艺不下基层，工艺服从于生产 生产体系：生产指挥系统不统一 5.1规模生产于临时任务的调度 职能体系： 6.1计划部 6.2财务：职能缺失，岗位设置不合理，部分岗位设置不科学，主要是会计核算和少量资金管理，没有审计功能，财务管理职能发挥不充分，财务控制很弱（成本），审批程序很繁琐，看似控制很严，但由于审批的人不懂，其实没有控制 6.3人力：部门职能合并，分散；职能部门员工是一级管理，车间员工是二级管理 6.4办公室：党办与行政办交叉 6.5质量管理部：与计量检测中心的关系 临时机构：改革办和技改办 二级部门的处理：几个中心 管理层级过多 人力资源管理 人力资源状况分析 职能匮乏，分散在各个部门 没有基于战略的人力资源规划，不了解人力资源的需求 工作分析基础薄弱， 招聘随意，缺乏基于人力资源规划的内部和外部招聘方案 培训只有形式上的计划，没有研究部门需求，没有针对性，培训结果没有与薪酬挂钩，大家抄书 薪酬 薪酬缺少依据，岗位分析 薪酬结构不合理，没有考虑年功、技能等级，且固定部分偏低 水平不合理 考核 以短期生产计划完成情况代替考核 考核指标定性的太多，以领导意志为准 考核过程不科学 考核主体不了解被考核者的情况 考核只考核到部门，而且是分部门考核，造成岗位相似的人在不同岗位收入相差很大 部门考核标准不统一 激励 没有正激励 激励力度过小 员工离职 非正常流失，招不来、用不好、留不住 仅有原来的退休机制，没有淘汰机制 员工职业生涯策划 晋升、晋级管理 公司战略形成的过程 公司现有能力对战略的支持 企业内部价值链分析，公司核心能力是否可以支撑所确定的战略目标 企业优劣势的分析 公司优劣势与战略目标的关系 没有具体详细的战略实施步骤，战略目标只能是一句口号 也没有相应 绩效管理，无法让公司的战略发挥实效 内外部利益，明确战略使命和远景 组织结构诊断 组织结构的诊断通过对公司战略，组织结构，内部生产和职能支持三个方面进行深入分析 公司组织结构图 公司的现有组织结构不是从企业战略出发设置的 直线职能制与矩阵制的矛盾，让公司的管理体系混乱 缺少对各部门系统、全面的考核 高管团队没有体现集体决策的优势，反而因为指挥链的交叉，影响了效率 由于组织设置原则的缺位，导致部门职能界定不清 部门变换频繁、临时结构设置过多，也是组织设置原则缺位的表现 没有完善的职能体系，存在“部门真空”和“职能真空”－一方面是并不健全的职能部门，另一方面又存在着或多或少的职能交叉 各部门工作的不足还体现在部门不具备专业化的能力 缺少岗位说明书，无法将部门职能落实到具体的岗位上 由于没有明确的管理制度和工作流程，部门之间的沟通协调工作缺乏必要的保障 同时也使部门领导花大量的时间和精力在协调工作上，技术管理和行政管理职能弱化 工作审批程序繁琐过多，看似严格控制，其实无法确定责任部门和个人 公司技术部门的问题主要集中在… 公司生产部门的问题主要集中在… 公司的职能服务部门的问题主要集中在… 计划部定位为公司的科研、运作的总计划调度部门，职能设置过多，导致主要职能没有得到充分发挥 完善的财务管理不仅仅是企业业务的记录和跟踪，还应包括贯穿在企业经营活动中的大量管理分析功能－而目前公司在这些方面有所欠缺 人力资源方面，公司员工对现在的人力资源管理基本上没有认同感 人力资源部门的设置和功