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品牌嘉年华营销案例 作为世界上最大型的巡回移动式游乐场。 “环球嘉年华”的运营形式不同于迪斯尼和 环球影城， “环球嘉年华”的场地一般是向当地政府租借使用，使用期限即为活动时间， 大致在一个月到两个月之间，而不是在固定场地上长期进行。另外， “环球嘉年华”中的 大型游艺机也是向欧洲各大家族租借，以保证其机械的更新换代和安全性能。 “环球嘉年 华”经营模式的特点是：巡回性、多元性、自主性、互动性。 2003 年 “环球嘉年华”成功进军中国香港，58 天共吸引游客 190万人次，总收入达 到 1.2 亿港元。在熬过 SARS 难关之后，今年 6 月 27 日 “环球嘉年华”投资 9000 万元在 上海浦东陆家嘴登陆，并迅即引发了热潮，据独家负责嘉年华金融支持的中国农业银行上 海市分行透露，开园以来的 11 天内，该行已清点营业款 3600 余万元，日均结算量接近 330 万元，这一数字几乎两倍于嘉年华在香港举办期间的数字。据主办方乐观预测，本次 活动将吸引游客 200 万人次，总收入可能达到 2 亿元人民币。 与之形成鲜明对比的是，主办方只有 20 多名正式职工，几乎所有设备和大部分员工 都是临时找来的。 “环球嘉年华”的市场运营模式如何？请看本期 “环球嘉年华”(下简 称嘉年华)中国(上海)市场运营模式分析案例。 模式 用移动制造持续旺季，不为淡季付费 作为一家移动 “游乐场” ，嘉年华给中国游乐业带来了全新的经营理念。它在空间上 是移动的。对于固定游乐场来说，旅游的淡旺季投资回报相差很大，淡季里设施空置，维 护成本很高，投入大产出少，造成资源浪费。上个世纪 90 年代，国内曾掀起建造主题游 乐场的风潮，但多数经营不善，被动等待、设备老化和项目缺乏新鲜感是它们的致命伤。 移动游乐场则不然，它的经营场所是在全球范围内选择。以巡回的方式，主动出击， 制造了持续的旺季，避开了淡季主办方单方面出资维护设备，资金只出不进的命运，使得 一年四季设备都能得到充分利用，并因此而获得投资回报。 尽管设施在运往全球各大城市之时，要付出相当高的费用，但嘉年华依靠不断更新的 项目，所到之处无不掀起一股 “欢乐旋风” ，这股旋风同时也会卷来大把的钞票。 嘉年华的移动概念会给人们带来一种过时不候的感觉，会促使人们抓紧时间及时玩乐 。而固定的游乐场，无论怎么好，人们总认为它会一直在那儿，什么时候去都行，结果反 而没有人去。 选址 选经济发达地区，和政府双赢 嘉年华是一种运营成本较高的娱乐形式，本次嘉年华原定投资 7000 万元，因 SARS 而 推迟的两个月在设备维护和广告维护方面又追加了 2000 万元的投入，要保本还要盈利， 首先需要一个消费力强劲的市场作为平台，这个市场必须有大量具有一定消费能力的消费 群体，这个群体必须能够接受嘉年华的游乐方式，上海就是这样一个市场。上海常住人口 有 1700万，每年人均娱乐方面的投入较大，比较接受外来文化，追求时尚和流行。嘉年 华香港吸引了 600 万市民中的 190万，主办方乐观地估计上海总体消费力必定会超过香港 。 得到政府支持也是嘉年华决定选址上海浦东的重要原因。浦东开发 13年，成绩举世 瞩目，但与所有的新兴开发区一样，浦东缺少文化底蕴和氛围。浦东政府为了聚集人气， 增加文化氛围，十分支持开展各种文化交流和活动。政府提供的帮助包括：在最短的时间 内向国家文化部请示并通过了市文广局的审批；税收优惠；在游艺设备入关时实施现场监 管简化手续、保证金优惠；协调有关部门提供地理位置较为优越、交通便利的空地 在人员组织、安全保障、卫生检疫等各方面统筹协调。政府得到 创造花钱的氛围，让参与商家争抢付费 嘉年华盈利模式主要是让游人参与到整个活动中，感受氛围的同时即兴消费。环球嘉 年华不收门票，只收可换取 6 个代币的最低消费金 30 元，对于这最低消费金的花费，游 人有绝对的自主权，要玩什么，要怎么玩，都由他们自己决定，无论是谁都可以自由地选 择快乐的方式，这就是环球嘉年华品牌的魅力所在。 但是，游客进入园中就会发现，6 个代币实在不够用，刺激类项目如弹射椅和惊呼狂叫 价格分别为 70 元和 60 元，一般项目如诡异迷城和摩天轮价格为 35 元和 25 元。总的来讲 ，价格比国内许多相似项目要高很多，但为什么人们还趋之若鹜呢，奥妙就在代币上。 场内的代币兑换处随处可见，人们在狂欢、惊喜、刺激的氛围中很容易忘记原来代币 就是人民币。代币兑换的便利和要排很长队等待刺激和狂欢的感觉让人不知不觉地往外掏 钱。