共图-宁波康大—绿海工艺厂访谈.pdfVIP

绿海工艺厂访谈 金厂长创业期一个人跑销售。为了跟外贸公司谈，他一般是下午四点左右从磐安出发，坐八 个小时的车到上海；司机去招待所住去了，他自己住在车上，睡到凌晨五点半起床出发，到 七点半左右找到外贸公司开始谈，下午办好事马上又坐车回上海。这样，不用住宿，把事情 办好。象这样，一个月要去上海七、八次左右。辛苦程度可想而知。 金厂长看见夏老师说，你书上写的家族制企业的情况，我这里都有；唯一不同的是，我比那 些老板学历要高一些——79 年的林业中专学校学生。 张总认为，金的心比较平，他也知道这些家族成员在占公司便宜。但是，他认为是肉烂在锅 里，让他们拿点就拿点吧，不影响大局就行。如果是涉及企业的根本问题，那他是绝对不会 让的。 10 月21 日 绿海工艺厂 金厂长： 81 年林业中专毕业，用 2 年的时间找产品，2 年的时间做工厂；然后，再用 2 年的时间把市场做起来。 最早在林业局，后来下海的原因很简单，是因为小孩有病。如果不去挣钱，根本 就看不起病，一个月的工资才100 多块钱，所以是逼着下海。刚开始也是什么都 做，后来碰到一个台湾人，他告诉我可以做小木人，也教我应该怎么做，才终于 走上了这条道路。最初的目标是做到500——1000 万，后来达到这个目标后，发 现招待费太高，占销售收入的比例太大。于是，给自己重新定了个目标，要做到 2000 万，这样的话才可以让招待费的比例下降。以前是专做木人，后来发现画 架的市场更大。去年的产值达到4500 万（其中，画架占4100 万左右）。今年的 产值估计在6000 万左右。 现在的组织结构是我一个厂长，加两个助理（一个负责文字工作，一个负责工厂 基建）。在管理部门，只设了财务科和定单组。没有供应科、销售科。在采购方 面，自己采购一部分、车间自己采购一部分。 车间包括木材处理车间、木工车间、油漆车间、装配车间、包装车间。 生产调度、财务、原材料、定货、销售都是自己管。不过，现在不大出去跑业务 了，都是外贸公司自己找上门来。 工厂的毛利率在 10%左右。生产工人的工资算生产成本，管理人员的工资包括车间主任、 副主任等，属于管理费用，在毛利中计算。我们的财务核算很简单的。 这个行业的特点是，材料不是马上就可以用，木头要放半个月才能切割，然后烘干要一段时 间，然后又要放一段时间才能去做木工。一般来说，原材料要放3——6 个月才好用。这一 方面是因为，国外的木材厂和加工厂是分开的，而我们实际上是合在一起的。更重要的是， 东北的木材每年有4 个月是停产的。我们的原料主要来自于德国的榉木（最贵，质量最好。 1 但事实上，德国人在向我们出口木材时，都不会出口最好的，最好的由他们自用，所以我们 的产品质量永远也赶不上他们，在价格上也一般要差30%左右）、东北的榆木、椴木（东北 一般在4 月—10 月不砍伐木材）。 整个工厂占地60 亩，其中有30 亩向土地收租中心购买，有30 亩是自有的。 现在的绿海工艺厂是自己独资的。 大楼以前是石油公司向银行抵债，现在我们已经买过来了。 就规模来说，在磐安县城我们的规模是第一，在全县范围，我们排第三。 在全国同行中，我们排第一，我们后面的厂很多，但连2000 万的都不到。而且，我们的品 质比他们好，设备也比他们好。 我们靠做木头人起家，最多的时候一年做了70 万个木头人，赚了70 万，这让我获得了第一 桶金。 在整个流程中，做木工的技术难度最高。 我们公司的收入是以人民币体现的，没有什么单证需要处理，因为我都是直接销售给外贸公 司。在销售中，康大占 60%左右，剩下的 40%都是外贸公司，排第二的是上海中技进出口 公司，占15%左右。其他的都只有3、400 万左右。5 年前是我找他们，现在都是他们找我。 管理人员都是固定工资，工人按天按件的都有。 我们现在的管理是很差，需要加强。管理上的问题主要包括： 1、机构不完善，供应科、销售科不完善。 2 、制度不完善，希望通过ISO9000 把我们串起来。 现在，工厂大概300 多人，工作积极性一般。 在合并后，我们的模式还是维持不变。双方有协议，康大的定单优先向我采购；如果我生产 来不及，可以向别的公司采购，但必须先告诉我。 合并的好处是，康大可以获得我工厂的利润，我也可以获得康大那一块的利润。 合并的方式是把所有的股份都集中到总公司里面。 现在，每周会向产业管理部报总结，分析定单情况