集团目标成本管理作业指引.pdfVIP

集团目标成本管理作业指引 编制 日期 审核 日期 批准 日期 修订记录 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人 1 1 目的 提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 2 适用范围 本实施细则适用于旭辉集团下属各地产公司。为集团所属各地产公司制订目标成本和实施目标成本 管理提供相应依据和规范。 3 术语和定义 无 4 职责 4.1 集团成本管理部 4.1.1 负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检查落实。 4.2 下属公司 4.2.1 负责执行集团制定的细则。 4.3 成本管理工作小组 4.3.1 集团成本管理工作小组。小组成员由总裁（或分管领导）确定和领导，各相关部门负责人组成，集团 成本管理部牵头负责，组织管理全集团成本工作； 4.3.2 下属公司成本管理工作小组。小组成员由总经理确定和领导，各相关部门负责人组成，下属公司成 本部牵头负责，组织管理项目成本工作。 5 工作程序 5.1 目标成本的定义 5.1.1 目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的， 经过努力所要实现的成本指标。应体现集团“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行 业成本优势”的成本管理宗旨。 5.1.2 目标成本文件分为两个部分：《项目成本测算表》、《动态成本明细表》。 5.1.3 《项目成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建设项目的总目标成本是建设 项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指 标。 5.1.4 《动态成本明细表》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。 5.2 目标成本管理原则 5.2.1 市场导向原则： 目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。 5.2.2 准确严谨原则： 目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。 2 5.2.3 事前控制原则： 目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控 制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。 5.2.4 动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在 目标成本控制范围内。 5.3 目标成本科目的分类：详见《目标成本科目分类》 5.4 目标成本文件制订的步骤及时间要求 5.4.1 项目论证及拓展阶段： 5.4.1.1 编制依据：土地信息、项目基础指标、当地收费标准、类似项目指标、产品销售信息、公司经营 计划； 5.4.1.2 编制要求：由拓展部牵头和汇总（注：如集团业务拓展部拿地，则集团相关部门完成本阶段的工 作），营销部、成本部、财务部及其他相关部门参与编制，经下属公司总经理审核，集团成本管理 部组织集团各部门评审通过后，报成本分管领导审核，再报集团总裁批准后，最终形成项目拓展 阶段成本估算，并自动成为项目定位阶段成本预控目标； 5.4.1.3 上报时间：拿地前 15 个工作日内； 5.4.1.4 成果文件：项目拓展阶段成本估算； 5.4.1.5 数据组成：原则上项目开发成本仅编制到二级科目即可，销售费用、管理费用和财务费用编制到 一级科目即可； 5.4.1.6 数据准确度：允许误差范围为±20％以内； 5.4.2 项目定位阶段： 5.4.2.1 编制依据：项目拓展阶段成本估算、土地实际成交价格、营销定位报告、产品建议书（包括规划 指标和建造标准）、概率设计文件（包括《建设项目综合经济技术指标表》）、