营销案例分析 戴尔的矛和联想的盾 在中国市场，要想涉足PC计算机，就 .docVIP

PAGE PAGE 1 营销案例分析 1.戴尔的矛和联想的盾 在中国市场，要想涉足PC计算机，就必须与联想竞争。十几年来，联想苦心孤诣，专门设立了渠道市场部，将生产商、经销商与零售店、消费者连接成了一个贯通的价值链。这个庞大的销售渠道网络被一些业内人士称为联想的“万里长城”。这道“长城”曾经挡住了IBM、康柏、惠普等众多国际PC巨头，但在计算机的发展历史上，戴尔想要进入的市场是没有不成功的。戴尔的量身定制、没有中间商、产品直接送达客户，这些构成了它的核心竞争力。 一.戴尔的中国之路 戴尔的中国之路多少令国内PC企业大吃一惊。这个以直销闻名的全球第一大电脑品牌，在中国的直销是从大公司客户开始，而不是通过电话或网络订货的个人用户。这与IBM等公司通常采用的大客户部的做法似乎并无实质差别。 “速马”更令联想有些意外，戴尔用标准机而非定制启动了对家用市场的大举入侵。“速马”是固定配置，并不是戴尔在美国传统意义上的“按需生产”。美国《商业周刊》分析戴尔的中国策略是因地制宜。戴尔在中国放弃，或说调整了其的定制生产——以固定配置的速马为代表。直销为使“眼见为实”的中国消费者打消电话订货的疑惑，戴尔在商场举办现场体验促销，由于多数中国人没有信用卡，戴尔提供了货到付款的方法。在中国市场，戴尔直销的比例是72％∽75％左右，其余25％则通过与系统集成商合作销售。 2001年夏天，戴尔又在中国突然发动了价格大战，以固定配置的“速马”(Smart)低价电脑杀人家用市场。这匹让联想们猝不及防的“速马”，售价不到5000元人民币，没有什么花哨的功能。“要向中国85％的无电脑家庭提供用得起的电脑”，戴尔打出的口号似乎更像来自于一个国内厂商。 戴尔的中国之路戴尔(中国)公司总经理是个标准的老外，他给自己起了一个中文名——符标榜。他在接受记者采访时满意地说，戴尔在中国的业绩非常的好，而且在持续迅速的增长。符标榜说，因为一些企业客户需要系统集成商提供的独特的增值服务或应用软件，合作销售是为了确保客户的需求得到最有效的满足。戴尔会长期保持与这些客户的直接关系，包括直接为他们提供服务。“在戴尔和客户之间不存在中间环节，这是我们坚持的目标。” 二.联想对标戴尔 2002年3月，联想宣布将加速按订单生产的个人电脑业务，并准备参照戴尔模式进军直销。联想宣布说，它已经引进了一条按需订购的生产线，但目前还没有运作。联想目前的电脑定制尚不成熟，对于定制电脑不但会有量的要求，而且价格可能会高于一般购买的产品。以此与戴尔竞争。 同时，联想的一些业务部门就库存、物料成本等方面对戴尔进行研究，希望缩小差距。但联想一位管理人员坦言，除非自己跟着戴尔的流程走一遍，否则他无法想像戴尔如何做到只有4天库存的。联想是直到ERP系统成功运转后，才达到平均21.8天库存。 “把直销模式画出来并不因难，最困难的是执行。每天我们要做数千件正确的事情来确认我们的执行是正确的。这是最难模仿的。”戴尔公司如此回答。在联想之前，IBM和康柏都试图过模仿戴尔的模式，但无一成功。“他们成本过高或者效率太低。” 《商业周刊》曾专门采访了戴尔公司分管供应链管理的副总裁迪克.L.亨特。按亨特的说法，戴尔的优异业绩源于其效率超乎寻常的供应链。亨特说，惟有低成本的生产商，才会成为最后的赢家。物料成本下降10％，效果远大于劳动生产率提高10％。物料成本在戴尔的运营收入中占大约74％。而对于联想等国内PC厂商，物料成本占运营收入的比例有的甚至高达89％。 所以，戴尔直销的最终力量来自于后台低成本而高效的运作。戴尔“直销”上的另一个著名的概念“零库存”，核心其实就是物料成本。库存量之所以成为关键，是因为在PC制造行业，原材料的价格大约每星期下降1％。戴尔的后勤人员说：“如果我们一个竞争对手的库存量相当于4个星期的出货量，而我们的库存量只相当于1个星期的出货量，那么，我们就比对手拥有了3％的物料成本优势；反映到产品底价上，这就意味着我们多拥有了2％或3％的空间。” 为控制库存，在技术上戴尔采用了一个统一的资源规划软件。这套系统应用于戴尔分布在全球各地的所有生产设施中，对每一家工厂的每一条生产线，每隔两个小时就作出安排，公司只向工厂提供足够两个小时使用的物料。一般情况下，包括手头正在进行中的作业在内，戴尔任何一家工厂内的库存量都只相当于大约5~ 6个小时的出货量。这加快了戴尔各家工厂的运行周期，并且减少了库房空间。“在节省下的空间内，我们代之以更多生产线。我们节省了几乎所有能够节省的地方。” 是低成本和高速度的配件供应与装配系统，而不是直销模式，才是戴尔真正的核心竞争力所在，正因为此，“克隆”它并不容易。 联想当然不愿意重蹈覆辙，实际上，不论是直销还是按需订制，对联想来说，目前更多的还只是一种试探。多年来，“直销”一词对联想来说