新版供应链科学管理.docVIP

供给链企业组织结构和业务步骤重构 我们通常见到企业组织是建立在传统管理模式下，关键以劳动分工和职能专业化为基础，组织内部门划分很细，各部门专业化程度较高。这种组织形式及和其相伴业务步骤适合于市场相对稳定环境，而在当今市场需求突变、经营模式发生改变情况下，则显现出不适应性。在供给链管理概念提出后，也发觉传统组织结构形式和业务步骤在实施供给链管理过程中显现出一定不适应性，所以有些人提出要建立适应供给链管理企业组织结构和对业务步骤进行重构。本章讨论传统组织模式和业务步骤缺点，介绍企业步骤重构(Business Process Reengineering，BPR)基础含义，并结合供给链管理特征，研究了企业组织系统和业务步骤重新设计和结构等问题。 第一节 传统企业组织结构和业务步骤特征 现行企业组织机构大全部是基于职能部门专业化模式。企业所实施按职能专业化处理企业业务步骤管理模式，能够追溯到200多年前英国经济学家亚当·斯密在《国富论》中提出劳动分工理论。亚当·斯密把零件制造过程分解为一道道简单工序。因为每道工序工人全部只从事相同内容加工活动，所以大大提升了专业化程度和劳动效率，同时也降低了成本，对大量生产标准化产品企业来说收效甚大。以后，美国福特将这种思想深入发挥，建成了世界上第一条流水生产线，极大地提升了汽车制造业生产率，成为很多企业家争相模拟典范。这种劳动分工思想又被应用到企业管理设计上，将企业管理划分成很多职能，形成了很多分工细致职能部门，管理步骤愈加专业化。这一模式一直到现在全部还占主导地位。 专业化分工之所以能够提升效率，在于经过分工使劳动者成为某首先教授，使处理某一问题单位效率提升。即使专业化分工有如此多优点，不过在由人组成管理系统中，系统总效率并不等于单个人效率简单汇总。同时，为了便于控制，这种分工还含有权力平衡、制约作用。这种基于分工标准权力平衡是为了将失误降到最低程度，所以在管理系统内某首先任务需要由多个部门人一起完成，以这个过程来相互制约，使失误率降低。这种方法无疑是企业管理所需要，但也无疑降低了效率，尤其是在现代信息社会中，在有大量信息需要处理情况下，一项工作花在检验、查对、协调上时间大大增加，从而降低了由原来分工所带来效率。 为了能保持对专业化分工后职能部门进行有效管理、协调和控制，企业组织是按等级制组成，其经典组织结构图11-1所表示。这种组织结构特点是多职能部门、多层次、严格等级制度，从最高管理者到最基层职员形成了一个等级森严金字塔型组织体系。这种组织适合于稳定环境、大规模生产、以产品为导向时代，它以各部门简单反复劳动来赢得整个部门效率。但其代价是整个工作时间延长。一项业务要流经不一样部门、不一样层次，正如我们在前面已经讨论那样，大量时间和资金全部浪费在这些不增值活动中了。 图11-1 传统企业经典金字塔型组织结构 假如说在工业化时代、在比较稳定市场环境中、在产品供不应求、在企业职员作为经济人而存在、企业强调规模经济情况下，步骤片断化危害性还不是很显著话，那么，伴随信息化时代到来，市场环境日趋不确定，用户要求越来越多样化，企业职员强调自我实现，企业不仅追求规模经济效益、更强调时间经济情况下，这种片断化企业步骤也就越来越难以使企业满足多方要求，其组织结构显得越来越僵硬。因为一项任务要次序地流经各职能部门，即使各职能部门专业化程度提升了，但因为要等上一个步骤工作完成后才能开始下一步骤工作，结果把一个完整任务或项目所包含各项作业在职能部门之间被分解得肢离破碎，既造成部门之间在衔接中大量等候，又使各部门增加很多反复劳动，大大延长了完成任务所花费时间。 为了降低时间和资金浪费，大家曾进行过艰苦探索。比如，利用计算机和信息技术建立管理信息系统(ManagementInformation System, MIS)，试图经过采取计算机技术提升企业管理效率。不过，MIS在企业中应用效果并不尽如人意。原因在于采取计算机技术后管理系统并没有发生根本改变，只是在原有管理系统中加入了计算机管理成份，而且因为一些原因并不是全部部门全部安装了计算机。那些没有纳入计算机管理信息系统部门，仍然是低效率手工操作，这么一来和其它采取了计算机部门差距更大了。这么组织设计对业务步骤没有产生根本性影响，因为它没有触及到业务步骤改变，只是传统业务步骤计算机化而已，图11-2所表示。 图11-2 传统企业采取计算机管理后金字塔型组织结构 信息技术应用于企业管理没有释放其潜能原因之一，就是企业在应用信息技术时，总是沿着旧或业已存在方法做事，而不是重视工作应该怎样合理地去做，然后考虑应用信息技术来辅助完成它。办公自动化信息系统初衷是为了实现无纸化办公，其结果却造成更多纸张使用。不管汇报是否有价值，汇报越来越多，格式越来越漂亮。大家不惜花去数天时间去写