项目管理中的矛盾论.docx

1 --- 真理惟一可靠的标准就是永远自相符合 项目管理中的矛盾论 “跟着毛委员，天天打胜仗！ ”，当我们回忆起井岗山革命斗争的那段历史，无不佩服毛泽东那无与伦比的军事斗争艺术， 敢于打破思想，坚持理论联系实际，他与党内一个又一个派来的 “钦差大臣 ”们的争论， “土”与“洋”的争论，都非常精彩。后来毛泽东写了一部哲学名著《矛盾论》系统的阐述了这一哲学思想。在和 平时期的我们，如果把这一哲学思想运用到工作中，运用到软件项目管理中，是不是也能 “天天打胜仗 ”呢？ 现实中一个软件项目能够 “按时、按质、按量 ”的完成，并且能够让客户满意是非常不容易的，为了提高软件项目的成功率，很多公司制定了一系列的流程，引入诸如 ”CMMI”等流程标准，不时的变动组织架构，的目标就是确保项目的成功，并且一直能成功下去， “从胜利走向胜利！ ” 流程制定当然是必须的，一个军队里也会有各种各样的流程守则，比如士兵训练守则，挖战壕流程，冲锋流程等等 (猜想 )。一个经典例子的是戚继光制定的《鸳鸯阵》，对于防守、攻击；远攻，近攻；平地、巷战等等都有天才的设计。老板、项目经理们梦寐以求的 “宝典 ”也不外乎此类了。然而，幻想一个流程解决所有问题，起码在软件工程领域内的项目中， 还很不实际。软件工程中变数太多，因素太多，最基础的工作都需要人来作出思考和判断．这就需要更多的智慧和经 验。在保证基本的流程运作顺利基础上， 还对 “将”的要求很高。 如果说流程是 “兵 2 --- 真理惟一可靠的标准就是永远自相符合 法”的话，项目经理要懂得灵活运用，决不可以 “纸上谈兵，生搬硬套 ”。而要学会运用 “矛盾论 ”。 基于对《矛盾论》的一些粗浅认识 ,结合我的一些经验 ,于是我有了下面的见 解。 普遍性和特殊性。 之所以单纯引入一套先进的流程不能解决问题， 原因也就是事物的普遍性和特殊性。一套流程在 A 公司运作的好，未必就在 B 公司运作的好，苏联革命可以在城市中进行，在中国就必须要 “农村保卫城市 ”。CMMI 所阐述的思想并不是针对某个特定的公司的，而是从一个最普遍意义上的软件项目考虑，把它们的共性 提炼出来，得出理论上的推理。一个公司完全按照 CMMI 思想去制定一套流程， 不一定就解决了所有的问题，很可能还会产生更多的问题。在引入 CMMI 的时候 一定要结合公司现实，在不能洞察公司特殊性就全面实践 CMMI 思想，一定会出问题的。 CMMI 中有 “ Stage和”“ continue两种”描述方式，Continue 是按照过程类来编排， Stage是按照成熟度来编排的， 很多公司热衷于 Stage 方式，CMMI?C3,CMMI-5的 评级，当然这样有助于公司的宣传，有助于项目的竟标，然而，对于一些公司来 说，这种方式并不适合，这样做反而会得不偿失， Continue 方式才是合适的选择。 比如有些公司的 IT 开发部门，他们和专业的软件公司有很大的不同， 只需要专心 实践有限的几个过程域即可。 3 --- 真理惟一可靠的标准就是永远自相符合 对于每一个项目的开发过程来说，也要对流程进行剪裁，以适合本项目的特 殊性要求。 A 项目中开发人员能力欠缺，我就要对设计人员提出更高的要求， B 项目需求多变，我就要先做模型开发， C 项目技术相对成熟，我就可略过可行性分析评估．．． 有一个提法叫 ”光环效应 ”,成功的企业凭着耀眼的光环输出自己的管理思想 , 然后众人开始热烈追捧 ,无数的公司着手引入这些先进理念 ,然而少有公司成功。为什么 ?《从优秀到卓越》畅销多年了 ,能够做到卓越的公司还是少之又少 ,根本原因就是没有认识到本公司的特殊性 ,没有切合实际 ,和烧香拜佛的迷信活动并无本质区别。 那些名将在战场上可以一眼识别出战争的关键处，从而采取不同的策略。岳武穆曾曰 ”运用之秒 ,存乎一心 ”．可见，很多不能言传的秘诀都有它的哲学根据。主要矛盾和次要矛盾。 通常我们对项目经理的认识是，他负责项目的定义、设计、构建、测试全过 程，日常就是分配任务啊，验收任务啊，开会啊等，就像一个 “当官的 ”。如果这种认识被固定在项目经理心中，那会产生非常消极的后果。 一个好的项目经理，他应该对项目有清晰的认识，知道当前的主要矛盾，并投入大部分的精力去解决，他没有固定的工作范围，他可以做任何他认为有必要做的工作。历，有在后方运筹帷幄决胜千里的将军，也有亲临前线冲锋陷阵的将军，将军要不要甘当士卒，冲锋陷阵，完全取决于战场上的形式，也即是当时的主要矛盾，如果士气高涨，士卒个个如狼似虎，将军完全可以安坐于中军大帐中。 4 --- 真理惟一可靠的标准就是永远自相符合 对瞬息万变的战场情势能够洞若观火的，才是名将之才，同样，能够对项目 每个时段主要矛盾的认识，也是项目经理必修