跨部门沟通与协作 .ppt

目录 一 二 三 案例分析 目前现象 行动倡导 行动倡导： 明确定位 勇担责任 有效利用会议资源 有效沟通的五个好习惯 明确定位 部门定位 一是为了有所取舍 二是为了认定方向 三是为了追求目标? 定位的意义 不论是对企业还是部门，其角色定位至少有三个方面的重要意义： 明确定位 明确定位 所谓定位，可以从两个角度来理解: 一种是从实际的情况， 还有一种是从未来发展的目标。 定位的目的就是要将差异化做出来。当差异化最终通过被理解、被认可表现出来,这种差异化就形成了竞争优势 。 定位是团队管理的起点，不恰当的定位就会导致错位、占位。 办公室看自己 “办公室工作无小事，工作千头万绪、纷繁复杂应急性、突发性工作较多，需要高度的认真、细致和责任感。同时，为领导、为各部门、为广大员工服务是我们重要的工作职责，服务工作要做好，就要求我们有前瞻性、全局观，有无私奉献和谦虚谨慎的精神。没有我们办公室，小到职场安全、卫生间干净、大到公司的品牌宣传和广告传播，都无法落到实处，更别提一线展业了。” 明确定位 别人看办公室 “办公室就是一群打杂的，没有较高的专业素质，整天在职场转来转去，工作轻松，也不产生效益。什么都想管什么都管不好，连单证管理和前台管理这么简单的事情都没做好，对机构的职场建设也需加大支持力度。” 明确定位 人力资源部心中的自己 “人是第一位的，市场竞争不是产品的竞争，不是技术的竞争，实质是人才的竞争。没听世界上优秀的企业家在说，企业生产的不是产品，实际上是生产人吗？我们就是公司生产人的大本营。我们整天做的是选人、用人、留人、激人、育人的事情，公司的各个岗位上的人才都是我们千辛万苦生产出来的。试想，如果没有我们业务部门能有优秀的管理精英吗？所有部门能有优秀的骨干员工吗？” 明确定位 “他们不就是公司的一个衙门吗？平时神神秘秘定这个制度，立那个规矩，找这个了解情况，找那个谈话。有事找他们，严肃那个劲，要多难受有多难受。其实他们常把无能的人招进公司，以势压人。工作机械、教条、缺乏结合现实的灵活性，员工部分福利保障兑现不积极，绩效考评意见未及时收集，业务一线需要的人才总招不到，内勤员工理赔报销时效慢。他们生产人？开玩笑！我们不是人才能进公司吗？还用他们生产？他们只要不给我们添乱就算烧高香了……。” 其他部门对人力资源部的看法 明确定位 财务部门心目中的自己 “我们是公司资金的守护神。我们控制成本以确保利润，我们做事小心谨慎，并且防止公司发生重大错误。如果让业务部门的主张得逞，我们会花更多的钱用在成本上，减少了利润。放手让他们去干，他们可能只会一味花钱。没有我们的工作，公司岂不变成福利院了。” 明确定位 其他人对财务部门的看法 “他们只是一群在例行工作上埋头苦干的人，有些员工的工作态度、沟通能力和服务意识都急需加强，政策改变也不及时以正式的方式告知，对机构财务管理工作过分严厉和不近人情的苛刻。OA审批经常挑剔，发票要求也吹毛求疵、缺乏远见、斤斤计较，只会用数字来衡量事情。他们只知道要控制成本，却无法创造利润。” 明确定位 业务部门心目中的自己 “公司的利润靠我们。我们整天风里来、雨里去，看人脸色，把产品一个一个销出去，把钱一分一分挣回来，加班加点就数我们。他们那些人，还不都靠我们养活？没有我们，公司的人吃什么？喝什么？我们战斗在第一线，不象其他部门，都坐在办公室里可以喝茶聊天、看报，那有什么用呢？结果有什么事情还得求他们。” 明确定位 其他部门对业务部门的看法 “业务部门因为只有自己才能产生保费，其他部门都要靠他们养活，业务越是好就越张狂。不仅这样，连业务部门的人都不好合作，好像他们就是要高人一等，在部门合作中最不好合作的就是这些自以为是的部门员工。遇上公司大型活动就非说是其它部门的事，把自己完全置身事外。如果部门有足够的人手，我们宁愿自己做也不想与他们合作，得意什么，不就是人多嘛，人多成本也高啊……” 明确定位 认知差异带来的启发 1.部门容易出现本位主义 2.部门管理者的思想是指导部门思想的源头 3.部门间换位思考与积极、主动的协调是企业血管通畅的清道夫 4.内部服务意识的建立在企业至关重要 5.通过观念的改变和管理流程的改造解决协调问题 明确定位 部门定位 内勤服务于外勤 后援服务于前线 分公司服务于机构 上级服务于下级 原则： 明确定位 部门定位 客户 营业区 支公司 营服 企划 培训 督导 财务 人力资源 办公室 运营 明确定位 关系： 总经理室 管理者是整个公司经营管理的主要责任人，要完成好岗位工作，就必须要有强烈的责任感。 勇担责任 什么是责任感？ 有敢于承担责任的勇气 对自己职业生涯负责 对团队的职业生涯负责 对下属员工的职业生涯负责 勇担责任 主动承担利于部门良好风气的树立