项目概念设计管理要点解析.doc

概念设计4大管理要点，远离“劳改犯” 概念设计是项目开发前期至关重要的一环，直接决定了项目能够“赚多少钱”。但在地产企业现实管理过程中，概念设计受前期定位影响，往往经常反复甚至推倒重来，被戏称为“劳改犯”、“拖拉机”，与此同时，设计质量也不高，导致溢价能力有限。因此，概念设计工作往往成为企业高层和设计人员的心头痛。那怎么办呢？综合对行业标杆企业的研究分析，我们发现，做好概念设计，核心是要做好“4个1工程”，具体而言是“1单1书1会1表”。 一、1单：项目设计基础资料移交单 在概念设计过程中，对设计前提风险管理不足，是设计计划延迟和产生设计费用无效成本的重要原因。因此，让公司和各相关部门对设计前提保持共同认识，是协调各方面工作达成运营目标的根本前提。 鉴于上述原因，在项目定位及产品策划阶段，设计管理部即可开始概念设计的相关准备工作，负责收集相关资料，此过程中各部门需配合提供的材料包括但不限于： 上表中，规划要点（红线、容积率、限高、退线、配套）和定位（产品类型及配比、住宅面积及配比）最为关键，在实际业务中，特别是快周转下的前置工作项目，往往由于规划要点不明确，定位不清晰导致设计反复，需要重点检视并保证成果质量。 在明确了上述需移交内容后，实际工作中如何保障做到位呢？这个时候我们就需要通过具体的管理动作把它固化下来，因此，《项目设计基础资料移交单》就是一个比较好的固化工具。如下图所示： 通过上述表单，就能够相对完整的确定设计部门前置资料，便于设计部门把握设计前提，防止由于前提工作不到位导致后续设计工作被动。 二、1书：概念方案设计任务书 通过上述表单，就能够相对完整的确定设计部门前置资料，便于设计部门把握设计前提，防止由于前提工作不到位导致后续设计工作被动。 在完成《项目设计基础资料移交单》后，设计部门工作就有了坚实的基础，那如何保障设计院成果能够吻合我们的初衷意图，而不至于产生巨大的偏差呢？关键是要让设计院做好“命题作文”。因此，出好这个题目也异常关键，平时很多地产企业往往概念设计任务书都是设计部门一个部门发出去的，更多是站在单专业的视角，而没有考虑公司经营整体目标及跨部门的意见，导致后期方案难以满足要求。因此，要做好这个事情，关键是前期要形成多部门协同机制，共同出好这个“命题作文”。具体而言，各部门需要结合各自要求来形成综合的意见： 上表基本概括了概念设计任务书的核心要点，把握住了这些点，等于我们就已经出好了“命题作文”的题目。为了保障概念设计任务书上述要点的落地及质量，我们建议针对概念设计任务书要形成跨部门的会签或评审机制。 比如某标杆企业针对概念设计任务书的管理，规定由设计管理部门组织发起概念设计任务书会签，必要时可组织评审会，参与会签或列席评审会部门应包括拓展部、营销部、成本管理部、工程管理部等部门，会后由设计管理部形成评审记录与概念设计任务书一起，再提交主管领导审核，总经理审批后再交予设计院进行设计。 三、1会：概念方案设计评审会 在概念设计任务书发出后，为保障最终设计成果质量吻合企业要求，需要通过评审会的方式来进行检视，除此以外，还要前置做好中期检查和部门内审这两个动作。 1、中期检查 设计管理部在过程中就要与设计院进行互动，应该负责组织与设计单位的中期交流，及时解决设计过程的问题，及时掌握设计进度及设计方向，避免大的偏差，导致后期成果不达标导致设计反复，必要时还可协调邀请各业务部门参加。 2、部门内审 为保障上会成果的质量，提高后续概念方案评审会的决策效率，设计管理部门在收到设计院提交的设计成果后，应该先根据【概念规划设计任务书】要求，对设计单位送交的概念方案进行部门内初审，并及时反馈设计单位进行完善。 3、会议评审 当概念设计成果最终出来时，需要由设计管理部组织相关部门及公司决策层通过集体会议方式做最终评审和把关，具体要点如下： 为保障上述评审要点能够标准化，不因人而异或者因时而异，最好可以固化成评审表单，不但可以保障评审要点的落实，更是可以前瞻性的对设计管理部门工作提供方向性的引导，可谓一举两得。具体评审表单可参考如下格式设计： 每个企业都可以根据自身管理水平及条件，选择针对性的评价项进行评价，来形成自身的评审表单。一般来说，管理评价维度的取舍，直接取决于地产企业自身的管理成熟度。对于成长型企业而言，有些指标评价会有些难度，比如成本的合理性和投资收益分析，但是应该渐进的来以指标评价倒逼管理提升，提升各部门的专业能力。 四、1表：投资测算表 在概念设计评审时，为提升概念设计的盈利能力，往往我们评价的不仅仅是一个方案，可能涉及到多方案间的比选，那如何做好各方案的选择呢？最本质的就需要回归到一个指标，那就是概念方案所对应的收益目标，为此，需要针对各方案进行财务指标评价，从中选择收益高又满足企业管理要求的最终方案，为