员工胜任素质模型开发和应用汇编.pptVIP

员工胜任素质模型的开发和应用 (PPT34页)  素质洋葱模型解析 ●●@● 自我认知/ ●●●● 社会角色 客户导向 知识技能° 商业导向 促进团队 建立关系 技能 交流 结果导向 影响 社团导向 Self-Image自我认知 战略领导 企业家定位 网络 Traits/Motives 演讲 个性/动机 资源管理 个性/动机 专业 成果驱动 分析型思考 Attitude态度 增进创造力和 vaue价值观 概念型思考 知识 主动行为 Knowledge知识 弹性 判断力 系统思考 学习能力  ●●@● ●●●● ●0● ●●● 胜任素质模型的含义 胜任素质( competency)的定义 影响一个人大部分工作(角色或职责)的一些相关的素质 这些素质包括个人的知识、技能、品质、价值观和态度等, 它们与工作的绩效紧密相连,并可用一些被广泛接受的指标 对它们进行测量,而且可以通过培训与发展加以改善和提高。 ·如果把这些胜任某岗位的所有素质进行有效的组合,并且 分级释义说明就构成了胜任素质模型( competency model) 精品资料网tta)专业提企管后调资料  ●●@● ●●●● ●0● ●●● 示例1:工作成功的胜任特征 斯班瑟( Spencer,1993)列出了对大部分行业而言其工作成 功最常见的有20个胜任特征,主要分为六大类: 成就特征:成就欲、主动性、关注秩序和质量: 助人服务特征:人际洞察力、客户服务意识 影响特征:个人影响力、权限意识、公关能力 ·管理特征:指挥、团队协作、培养下属、团队领导 认知特征:技术专长、综合分析能力、判断推理能力、信息 寻求 个人特征:自信、自我控制、灵活性、组织承诺  ●●@● ●●●● ●0● ●●● 示例2:通用的管理人员素质模型 影响力 成就导向 团队与合作精神 主动性 培养他人 自信 信息收集能力 ·团队领导力 概念式思考 ·分析式思考  ●●@● ●●●● ●0● 示例3:人力资源管理人员胜任素质模型 ●●● 成就与行动工作努力、达成目标、人力簧源块策、方法创新、角色定位、监控、人力资源管理信息系立用、果断、菌性、工作红热、信息牧集、信息机钊 协助与服务人际润察、了解他人、项他人,国应他人、支持他人、主动协、团队帮助、以身作则、赢得支持 冲击与影响说服他人、内部影响、外部影响、了解企、企业判断、私人网络 理 促人改选、培训他人、锻炼他人、乐提建议、有效分配、指示他人、监督绩效、管副、乐于分享、尊重他人、微励他人、增进士气、解决冲突、促进合 作、督促他人、公平待人、号召力 分析问题、系笺分解、解决问題、概念应用、模式创顫、商业知识、更新知识、人力资源管理知识、传播知识 个人效能保持冷静、使人冷静、坚持、自信、接受挑战、敢于质疑、活用规章制度、改变自我、忠于企业、領牲私利、使命导向、恩景导向 其它个人特征与能力职业偏好、口美表达、文字表达、法律意识、细心、保密性、电脑操作 精品资料网tta)专业提企管后调资料  ●●@● 示例:素质转化为行为 ●●●● ●0● ●●● 行为 素质 动机 A试图表现得更出色 A能有效工 个性 作,并与他 A很外向而且是团队的一份子 人进行沟通 自我腺象 交流 A认为自己应该对这个团队有所贡献 价值现 A认为自己的工作就是要让客户满意 精品资料网tta)专业提企管后调资料  ●●@● ●●●● 示例:素质与绩效(华为) ●0● ●●● ●● 类别 岗位对员工的要求 需求模型 测量工具 创新、打破常规、挑战标准|·较强的个人成就感|个人需求量表 研发·团队与合作 个人亲和需求不能太测量个人成就 与上下游,周围沟通,了解|弱 亲和、影响三 人员他人的工作 人影响需求不能太|种社会性需求 帮助别人,传授知识和经验 挖掘开发中的错误 ·个人影响需求的强度个人需求量表 测试·思维逻辑性强 应高于个人亲和需求 刨根问底 的强度 叮作主动性强(没有硬性的有积极/分追根问题 人员帮助别人分享经验 成就需求 找错指标)  ●●@● ●●●● 素质模型的开发与应用 ●0● ●●● 素质研究 素质棋型评估 素质棋型的 战略了与开发 与确认 应用 选定职位 对素质模型进行评 战略性人才规划 选择绩优人员 估与验证 人员甄选调配 行为事件访谈 选择标杆企业进行 绩效管理 收集数据、信息归比较 薪酬管理 类与编码 确认素质模型 培训开发 提炼