郎咸平解剖“国美电器”资本运作三部曲.pdf

郎咸平解剖“国美电器”资本运作三部曲 5 年的资本运作之中，黄光裕从个人投入7.5 亿，通过套现等方式累计获得了25 亿现金回 报以及0493 国美控股的上市地位，成为这一系列以国美上市为目的的资本运作的最大赢 家。国美模式可分为三大篇章，即占取供货商资金的类金融运作、上市融资、及电器零售 与地产投资相结合三部曲。与国美类似，中国家电零售业的第二和第三大巨头苏宁及永乐 公司在近几年的飞速崛起也正是效仿“国美模式”的结果。 一、家电零售行业经营模式概述 在中国家电零售连锁行业中，无论是国美、苏宁、永乐等全国性大型企业，还是大中、 五星等地区性中小型企业，它们的基本运作模式都是按照以下四大步骤来进行循环扩张的： （1）首先尽力压低上游供货商的进货价格，取得成本优势。随着中国家电市场垄断 性恶化及大型零售商议价能力上升，家电供货商的经营利润率可被压低至２％。 （2 ）以低价策略吸引消费者。家电零售商之间的价格战时有发生，低价是卖点，低 价体现在毛利率。家电行业的毛利率与其他行业相比是极低的，平均水平在５％- ６％之间。 （3）利用缓期付账方式占用供货商货款进行短期融资，即“类金融”运作方式。此方 式下的资金拖欠期限短则数日数周，长则可达6 个月。 （4 ）利用销售及欠款等得到的大量现金流投资扩张。中国家电零售行业在近几年的 分店扩张速度惊人。2003-2005 年，年均增长率高达３０％左右。扩张后零售商市场地位 进一步提高，议价能力也随之增长，于是零售商继续压低上游供货商的利润以降低进货成 本，其利润也得到进一步提升。此模式也因此构成一个循环。 家电产业发展过程中利润来源大体可分为三个阶段： （1）赚取进销差价阶段。这也是最原始的资本积累，是几乎所有公司赢利的“必经之 路”。 （2 ）第二阶段从厂家或供货商处赚取利润。店庆费、入场费、广告费、促销费及管 理费等费用令家电供货商叫苦不休。国美入场费费用率最低为１５％，高则可达３０％。 （3）第三阶段强调“成事在己”，追求着自身供应链的再优化，个性化制订和买断，推 出品牌，做强做大。 二、中国家电零售行业的演进及扩张 １９９３年，黄光裕将北京自１９８７年以来成立的几家门店“国豪”、“亚华”、“恒 基”等，统一为“国美”，于是拥有了品牌，为其以后的扩张奠定了基础。国美于１９９９年 跨出京城占领天津市场，从此，其跨地域性的经营步伐越来越迅猛。先后于南京及上海成 立的苏宁和永乐也紧跟国美迅速扩张。２０００年以前，是国美、苏宁、永乐南北“三足鼎 立”互不侵犯的时期，三家的总市场份额仅占总数的不足３％。大部分的家电市场都被控制 在各地小型零售商、百货商场及综合卖场的手中。２０００- ２００５年，三家公司比拼似 的在一二级市场扩大规模开分店，在短短5 年间，三家公司的总市场份额猛增至１３％， 这个速度是惊人的。据黄光裕透露，国美有望于2008 年实现10%-15%市场份额的目标， 而苏宁与永乐的总裁亦充满豪情壮志，欲与国美三足鼎立平分天下。届时，中国家电市场 将由这三家公司以寡头垄断的形式占有近50%的份额。 三、家电三巨头的市场竞争及经营状况比较分析 从以上资料可见，家电三巨头国美、苏宁及永乐已成为中国家电业霸主，而各地小型 零售及百货公司不得不因价格劣势而退出家电市场。而这三大巨头之间也充满竞争。 （1）从三巨头的销售额增长率来看，国美于2004-2005 年度以67%的增长率领先于 59%的苏宁及51%的永乐。而在2003-2004 年度苏宁则以82%的增长率拔得头筹。 （2 ）实际销售额，从绝对数值来讲，国美连续三年占据同行业的龙头老大的位置。以 2005 年为例，国美的销售额高达400 亿元，而同年苏宁的销售额为370 亿元左右，永乐则 仅相当于国美业绩的1/2，约200 亿元。 （3）从三家公司的分店扩张情况来看，国美也处于同行业领先位置。截至２００５年 底，国美的分店数目突破了４００大关，比同时期苏宁分店总数（近300 家）多出１／３， 更是永乐分店数目（200 家）的两倍之多。 （4 ）从边际利润率及净资产收益率来看，国美也分别以3.78%以及27.78%遥遥领先 于苏宁的1.90％和21.96%以及永乐的2.20%和22.41%。 国美 苏宁 永乐 边际利