大土河矿业投资公司物资超市化管理规划报告.pdf

大土河矿业投资公司物资超市化管理规 划报告 在煤炭企业生产成本构成中，物资消耗占据了很大一部分，物资供应 工作在煤炭企业生产成本控制管理中是重要的一环。如何在企业规模 不断扩大的同时，通过管理创新，降低采购成本，控制物资消耗，优 化储备结构，是创建节约型企业，提高经济效益的关键。在市场化管 理模式下，物资超市化“零库存”管理成为实现上述目标的方法和手 段 。 一 、 物 资 管 理 现 状 大土河矿业公司拥有 8 个生产矿井，下属生产单位地理位置分 散，交通不方便，物资供应、采购管理工作由总公司物资供应公司承 担，下属各生产单位分别设立供应部门负责本单位物资的储存保管工 作，储备着采购总量 90%、价值数千万元的各种矿用物资。这种物资 管理模式，造成了大量的资金积压，给公司的生产成本控制带来了较 大压力。物资信息化程度较低，基础设施不配套，物资信息平台建立 不 够 完 善 或 效 能 发 挥 不 够 充 分 。 主 要 表 现 为 ： 第一，由于缺乏沟通，导致出现大量的呆滞物资。供应公司和各 矿业务人员沟通不够，而且各矿之间横向沟通较少，缺乏交流，许多 物资到了现场由于计划不准、信息不畅，造成物资呆滞和调剂困难。 第二，为了保证生产，各矿分别储备，造成整个公司的储备资金 占用量大、储备资金周转速度慢。由于条块分割，缺乏经营理念和沟 本资料来自 1 本资料来自 本资料来自 本资料来自 本资料来自 通意识，各矿重复储备逐年上升，使公司的总储备资金增加。 2 第三，对各矿的物资管理监控困难。长期以来，物资供应部门 对各矿的供应科只是业务指导，不是直线领导部门，供应科的人事 任免权、日常管理等都由矿自行管理，各矿的物资管理自成体系， 物资供应部门难以监控。 第四，用人多，费用高，效率低。原有的两级物资供应管理体 制，使整个公司从事供应业务的人员达 130 多人，人员多、工作效 率低下。 第五，不能真实反映各矿的生产经营成果。各矿将储备当成调 节成本的蓄水池，当效益差、成本容纳不下时，人为的将已投入使 用的物资虚挂在储备资金上，而不摊入成本；当效益好时，却将未 投入使用的物资虚摊成本。这样做，造成各矿的成本严重不实，不 能及时把生产管理中的问题暴露出来，不能客观准确反映企业的生 产经营成果，严重影响了公司对各矿经营绩效的准确考核，造成管 理的滞后。 二、物资超市化模式 超市化管理模式最大优势是可以实行“零成本”管理，即供应商 先送货后付款，物资在未实际发放使用之前为供货厂家所有，物资 仓库作为生产厂家的“物流配送中心”仅充当代管者的角色，以减少 甚至不占用自身资金，缩短库存周转期。在“零库存” 的管理模式下， 供应和需求基本能保持平衡，免除了货物储存带来的一系列诸如库 存物的老化、损失、变质等一系列问题，还能避免因市场价格波动 而导致的跌价损失。 3 借鉴超市管理模式和“零库存”的管理思想，形成以代储代销 为基础，以资金管理为核心，以低成本全方位服务为目标，必会降 低企业物资供应成本、缓解库存资金压力。由于煤炭企业的特殊性， 安全物资、应急物资等储备是必不可少的，因此这个物资超市模式 的“零库存”是在确保煤矿的安全生产基础物资储备充足前提下的 零库存，是建立在确保使用单位安全储备前提下的一种特殊库存形 式，是物资在供应、生产等环节不以仓库存储的形式存在而是始终 处于周转状态。 建立物资超市化管理的原则：①必须坚持代储代销的原则；② 方便生产、服务生产的原则；③平等竞争，优胜劣