矩阵式组织中重点项目成员的绩效管理考核.docVIP

矩阵式组织中项目组员绩效管理考评 引言 因为矩阵式组织结构兼有职能型组织结构和项目型组织结构特征，所以在现实生活中，大多数基于项目标组织全部采取了矩阵式组织结构。如高新技术企业新产品开发、工程建筑企业施工承包等等。在矩阵式组织结构中，一个项目组中组员分别来自不一样部门，有着不一样技能，不一样知识和和背景，大家为了某个特定任务或项目而工作。其优点是根据项目进行组织，加强了不一样部门之间配合和信息交流，克服了职能型组织结构中各部门相互脱节现象，同时又很机动灵活，可随项目标开始和结束进行组建或给解散。而且每个人能够同时参与多个项目，从而可大大提升人员利用率。另外，因为职能人员直接参与项目，而且在关键决议问题上有讲话权，增加了参与者者责任感和主动性。不过矩阵式组织也存在着不足，其关键缺点是项目经理责任往往大于权力，因为参与项目标组员全部来自不一样部门，工作带有临时性，假如项目经理对于项目组员工作好不没有足够激励和处罚手段，项目组员可能受到双重指挥，影响组织效率和稳定性。对于这一问题，矩阵式组织能够经过优化人员绩效考评方法来加以改善，使得矩阵式组织结构优点得到最大程度发挥。 现有矩阵式组织中绩效管理关键存在着以下问题：首先，在考评开始之前，没有制订具体绩效考评目标，从而使得考评无据可依。其次，在考评过程中，项目经理和职能经理权力不均衡。大多数组织绩效考评和作用和解聘权利全部保留在职能经理手中。项目经理只有讲话权，没有决议权。从而使得项目经理难以对团体组员进行有效激励，使她们愿意为项目工作，并确保对项目忠诚。对职能经理而言，因为她并没有足够时间去随时把握职员在项目中工作情况，所以她对每个职员情况并不是十分了解，由她独立考评将极难对职员能力做出比较客观评判。即使一些组织采取了由项目经理和职能经理同时考评方法，不过因为她们对同一个组员考评指标是相同。这么就极难避免因为多头管理引发冲突。最终，考评结束后，没有设计一个机制将考评结果和激励机制 效地结合起来。 伴随经济和管理水平发展，越来越多管理者和研究者意识到绩效评定不足和不足。绩效管理正是在对传统绩效评定进行改善和发展基础上逐步形成和发展起来。Spangengerg认为传统绩效评定是一个相对独立系统，通常和组织中其它背景原因相脱离，如组织目标和战略，组织文化，管理者承诺和支持等。Pamenter指出应该把传统绩效评定目标转移到雇员发展上来。应该用绩效管理系统替换每十二个月绩效评定。从绩效评定到绩效管理应该是一个组织整体文化改变，包含指导、反馈、薪酬和晋升决定和法律上叙述。中国研究学者提出对于每个职员绩效考评，全部庙宇部分指标，而且给这些指标给予不一样权重，项目经理和职能经理同时从这些指标出发进行评定，然后对两部分成绩进行加权平均得出该职员最终绩效成绩。这种考评方法让项目经理和职能经理全部参与到项目考评中来，有利于实现二者权力均衡。不过它一样存在上面提到问题，没有将项目经理和职能经理考评指标区分开来，这种做法极难避免由多头管理引发低效率。另外，在她考评模型中没有考虑到多项目标考评。实际上，在现实生活中，同一个人同时参与多个项目标现象是很常见。 针对这些问题，本文从矩阵式组织特点出发，提出了一个更实用，更全方面针对矩阵式组织绩效管理模型，并经过实例具体介绍了该模型在实际中应用步骤，期望能给实施矩阵式组织结构企业绩效管理提供参考。 矩阵式组织绩效管理模型 下面首先介绍一个经典矩阵式组织结构，然后是个人绩效考评指标体系制订，在些基础上建立我们绩效管理模型。 矩阵式组织结构 假设某个组织中N个职能部门，目前年度有M个项目需要完成。项目开始时，来自不一样职能部门人员一起组建一个项目团体，接收项目经理领导。项目结束后，团体中组员又返回到各自所属职能部门中，这么就组成了一个两维矩阵。这一结构中人员既受到职能经理领导，双接收项目经理领导，形成了双重汇报关系，或称命令链，表现信息和权力共享。图所表示，这只是一个最简单矩阵式组织结构，实际企业中矩阵式组织往往比这个复杂得多，在各职能部门下方又划分成不一样能力域，还有各项目也深入得划分为子项目，形成一个多层次交叠，相关这种复杂形式矩阵式组织绩效管理，我们在下面也会包含到。 在这一组织中，职能经理控制着部门资源-人员，其关键职责是经过培训和知识共享方法实现人员技能连续提升，同时还参与部分新技术形容和开发和本职能部门工作方法和步骤制订和完善。项目管理尽管有权控制全部资源，包含成本和人员，但必需取得职能经理同意，因为项目所需人员同由职能经理提供。因些项目经理更关键表现为一个协调职能，其关键职责是实现既定项目目标。总来说，矩阵式组织结构试图经过让项目管理和职能管理共同分担责任来建立一个协作机制。 个人绩效考评指标体系制订 对任何一个组织而言，最关注当然是组织业绩和能力积累。目