苹果供应链科学管理.docVIP

　苹果供给链管理 　(20XX年5月)乔布斯+库克=苹果。乔布斯学不会，中国企业仍然能够从苹果身上取得相关供给链管理教益 　　多年来，苹果企业成就举世瞩目。这家创建于1976年企业，成功推出iPod、iPhone、iPad系列产品，改变了大家生活方法，重新“发明”了移动智能终端。苹果在“世界500强”中排名不停攀升，20XX年已位列第55位。 　　苹果成功秘密到底是什么?一直以来，中国企业全部慨叹：那是因为苹果拥有乔布斯，一个深谙商业哲学和引导消费者需求天才。中国之所以没有出现苹果这么企业，是因为不可能存在另一个乔布斯。这种见解有其合理性：领袖人物是无法复制。 　　然而，苹果成功实际上应归因于两点：一是革命性创新产品，二是卓越供给链管理。现代企业竞争其实也是供给链之间竞争。在IT产业微利环境下，苹果能够独占业界70%利润，除了创新产品设计之外，隐藏在幕后而未被大家广泛认知是能够经过供给链管理实现优异软硬件集成，为消费者提供超乎想象体验。业界公认，苹果产品中采取技术并非是概念性技术变成现实，而是现实中已经存在技术集合。苹果能够将这些优异单个技术集成起来，渗透到手机上游全部元器件开发、生产和制造过程中，一直领先竞争对手一到两年，大杀器正是供给链管理。在Gartner“20XX全球最好供给链管理25强排行榜”中，苹果依旧力压群雄，再次排名第一，以庞大物流体系建设著名亚马逊则屈居第二。 　　作为一个供给链领域以后者，苹果在短短几年内发展出了竞争对手羡慕不已全球化供给链。其中，很多前瞻性战略思维和大胆做法全部值得正学着建设全球化供给链中国企业借鉴。即便乔布斯学不会，中国企业仍然能够从苹果身上取得相关供给链管理教益。 　　供给链极简主义 　　苹果产品设计惊人地崇尚极简主义。供给链也如此。 　　简练性是供给链设计一个关键标准。一个复杂供给链，再细心管理也难免统筹不妥，产生失误。为了使供给链含有灵活快速响应市场能力，供给链每个节点全部应是精简、含有活力、能实现业务步骤快速组合。尤其是对于苹果这么产品形象高端、专注于产品差异化竞争优势企业，供给链灵活快速响应十分关键。 　　为了实现供给链极简化，苹果采取了两个方法。 　　第一，简化企业业务。苹果以前是一个自给自足保守者，自己生产芯片、主板等零部件，自己组装产品，但这种供给链在IT产业分工精密、技术和设备要求日渐提升、从纵向产业结构演化为横向产业结构情况下早已不合时宜。在蒂姆·库克进入苹果之前，苹果企业库存臃肿、制造部门效率低下，1997财年苹果损失超出10亿美元。 　　蒂姆·库克开始大规模减记企业制造资产，将部分简单非关键业务外包给其它企业。这么，苹果能够将自己最擅长设计和营销价值发挥到极致。苹果企业只设计外包，而将生产交给其它企业来完成。苹果过去一直生产PC机主板，但在1998年调查中，苹果发觉，部分生产商主板已经好于苹果生产主板。所以，苹果决定将这一业务卖掉，并将生产外包给这些生产商。 　　现在，苹果将全部精力全部投入整个产品链中设计和品牌两个关键步骤，从世界各地网罗零部件厂商和组装厂商进行生产。这一举措不仅给苹果带来巨大利润，而且强化了苹果竞争优势，使得强者越强。 　　第二，简化产品线。1997年乔布斯回归苹果时，苹果仅台式电脑就有12种。乔布斯画了一个象限，横轴一端是高端用户，另一端是通常消费者;纵轴一端是台式机，另一端是笔记本，每个象限只有一个电脑，将12种简化成4种。苹果还尽可能使用更多标准化部件，从而大大降低了产品生产所需备用零部件数量和半成品数量，能够将精力集中于定制产品，而不是搬运存货。比如，iPod实用了通用IC，降低了元件准备上时间和库存。20XX年，苹果存货周转水平达成50.8，业绩增加38.6%。 　　简化产品线有三个好处。 　　首先，至繁归于至简。产品线越简单，制造就越轻易，供给链就越简练，管理就越轻易做好。从供给链管理角度来看，产品简化以后计划、实施、采购、物流等步骤管理也会随之简化。 　　其次，苹果产品高度定义，型号很单一，让苹果在供给链上取得其它厂商难以取得规模优势，使其成为各个供给商最高规格用户，议价权远高于其它订货商。得益于庞大采购量，苹果在零部件成本、制造费用和空运费用中取得了巨大折扣，从而取得较高利润率。 　　最终，用户需求是企业价值实现源泉，是供给链一切活动起点。供给链最难是需求估计和计划，远远不是现在技术能够处理。不管采取多么优异模型和方法，全部只能是取得靠近正确结果。所以，产品线太长就增加了估计难度，从而产生供给链中魔鬼般可怕存货。现在，中国运动服装产业就正在经历这么冲击。而像苹果这么引领消费需求、产品线短、销量巨大产品，销量估计和计划就变得比较轻易，剩下只是低成本高效率地实现原材料供给、产品生产和最快速全球铺货。 　　构建生态系统 　　一个全球化