绩效专题计划的制定全过程.docVIP

绩效计划制订全过程 完整绩效管理应该是一个循环步骤，包含绩效计划、绩效教导、绩效考评和绩效反馈等内容。绩效计划是绩效管理初始步骤。很多企业和经理人因为忽略了绩效计划关键性，从而为绩效管理走向失败埋下了伏笔。实际上，绩效管理走向成功第一步关键就是：绩效计划！8 L4 X9 o4 G; Z$ _成功绩效管理是从绩效计划开始。每十二个月年初，经理人全部应该把工作关键放在绩效计划制订上。绩效计划做得是否到位，是否有效，能够说决定了绩效管理成败！那么，到底应该怎样制订有效绩效计划呢？制订有效绩效计划，应该严格遵守一定步骤，总结来说，绩效计划制订全过程共分十大步骤：第一步，全员绩效基础理念培训i绩效管理要想真正走向成功，真正为企业战略实现提供保障，那么就必需让每个职员全部了解并接收绩效管理。实际上，绩效管理应该是每个职员全部应该渴求管理举措。很多企业，经理人或职员抵触甚至对抗绩效管理，实际上是她们没有正确定识绩效管理，当然也不乏绩效管理推行者也把绩效管理给搞错了。绩效管理真谛不在于考评，而在于改善行为，最终提升绩效。经过正确绩效管理，能够改善提升职员绩效，能够帮助职员愈加好发展自我，愈加好胜任工作。 O1 u1 ?% i9 Y( t经过全员绩效管理理念培训，职员就能够主动主动地参与绩效管理活动。让每个职员全部认识到，参与绩效管理这是每个职员权利，也是每个职员基础义务。这么就为绩效计划有效制订奠定了坚实基础。/ b4 u V Q! z第二步，诠释企业发展目标1 k+ k, V8 C8 s8 x- G绩效管理是为企业战略服务，那么绩效计划也应该来自于战略。经理人和职员全部应该了解企业战略，了解企业发展具体目标。因为，绩效计划实际上就是起源于企业发展目标层层分解。同时，企业领导诠释企业发展目标还能够增强职员主人翁意识，增强职员主动精神。职员对企业发展目标了解越多，那么就越轻易认同企业发展目标。经过企业发展目标层层分解，最终就能够形成各个岗位绩效计划和目标。第三步，将企业发展目标分解为各个部门特定目标; Q8 j6 _ R: Z4 ?# s$ k8 L) f6 w部门目标来自于企业战略目标分解。不仅企业发展目标能够分解到生产、销售等业务性部门，而且对于财务、人力资源等业务辅助性部门，其工作目标也和整个企业发展目标紧密相连。经理人要善于依据企业发展目标分解出本部门目标。有了部门目标，才能够深入分解制订每个职员岗位目标。! l( w. t9 r0 @: {第四步，职员为自己制订绩效计划草案# K/ Z+ ~9 l: e7 Z5 a在设定绩效计划之前，职员应该对本岗位工作描述进行回顾，重新思索职位存在目标和关键工作职责。经理人能够依据岗位实际改变调整工作职责。制订绩效计划，职员首先要很清楚自己所在岗位工作职责。??I G9 V% A1 a E$ Q清楚自己岗位关键工作职责以后，职员要依据部门目标，结合本身实际，草拟自己绩效计划和目标。绩效计划关键内容不仅包含工作任务目标，还包含要达成绩效具体标准，关键考评指标，工作目标权重，工作结果测量方法等等。这个步骤很关键，首先能够培养职员绩效计划意识，其次也能够了解职员对自己、对岗位、对绩效计划认知和定位。$ K) }. r) U# s! Y: Y第五步，经理人审核职员制订绩效计划0 q$ Y6 f! x+ e/ D% t9 {2 a7 k经理人要具体审核职员绩效计划。有些职员制订绩效计划不切合实际，有偏高，有偏低，或不够具体等情况。经理人要善于发觉绩效计划问题所在，分析职员为何会把绩效目标定得太高，或太低。同时，经理人还应该利用ＳＭＡＲＴ标准来分析职员制订计划和目标有效性。所谓ＳＭＡＲＴ标准，实际上就是有效制订绩效计划五个标准。Ｓ是Specific，就是绩效计划必需具体、明确；Ｍ是Measureable，即绩效计划必需是可衡量；Ａ是Actionable，绩效计划必需是可实施；Ｒ代表Real，即绩效计划必需是职员能力真实反应，是能够实现；Ｔ是TimeBound，绩效计划必需要有时间限制。% r2 S C L3 J2 g+ o4 c1 G F经理人审核职员绩效计划，能够发觉职员真实心理，能够依据每个职员具体情况对症下药。第六步，经理人和职员就绩效计划进行沟通经理人和职员全部应该确定一个专门时间用于每十二个月绩效计划沟通。经理人和职员全部应该高度重视绩效计划沟通。在绩效计划沟通时候，气氛一定要尽可能宽松，不要给职员太大压力，经理人要把焦点集中在开会原因和应该取得结果上。绩效计划沟通，先要由职员叙述自己绩效计划制订出发点；经理人要首先肯定双方一致部分；经理人要就不一致部分提出修改意见，双方不停进行友好性协商。第七步，经理人和职员就绩效计划达成共识# p; k9 ^9 d-