业务作业流程IT质量运营的关系.docVIP

业务、步骤、IT、质量、运行关系 本文为华为轮值CEO徐直军在华为业务管理纲要研讨班上讲话全文理以下： 企业明确了企业发展目标是步骤化组织建设。怎样了解呢？我认为步骤化组织建设目标能够分解为：价值发明步骤简练高效、组织和步骤匹配运作高效、管理体系集成高效、运行管理卓越、连续改善质量文化和契约交付项目文化已经形成。企业从十多年前IPD（集成产品开发）、ISC（采购、集成供给链管理和库存控制）变革开始就在向这个目标在努力，目前在开展IFS（互联网金融服务）、CRM（用户关系管理）变革则是实现这个目标关键手段。除另外，为了实现步骤化组织建设这个目标，企业在各级组织中建设了质量和运行组织，这是为实现步骤化组织建设一个很关键举措。还需要企业上下对业务、步骤、IT、质量、运行等部分基础概念和它们之间关系有一个正确认识，以指导我们正确行动。为此，特把我在业务管理纲要研讨班上对业务、步骤、IT、质量、运行等概念讲话整理出来，供各位参考。 1、业务流是客观存在，全部和用户相关业务流，天然是从用户到用户 首先，引入业务流概念，企业为实现价值发明，从输入用户要求开始到交付产品及服务给用户取得用户满意并实现企业本身价值E2E（端对端）业务过程就是业务流。业务流是客观存在，每家企业在设计本身业务步骤时全部是想措施要找到真实合理业务流，去适配这个业务流。 只要企业设定了战略，选择了业务模式，就确定了其业务流，不管是否用业务步骤来描述和定义，业务流天然存在，全部业务部门全部工作在业务流或支撑业务流支撑活动中。条条大路通罗马，但总有一条路是最近。业界研发步骤经过这么多年实践后，经过优化和实践，大家现在研发步骤全部是差不多，没有什么区分。我们跟摩托罗拉打交道，跟诺西打交道，跟IBM打交道，发觉大家经过这么多年实践，研发步骤全部基础是一样，没什么区分，大家全部是经过实践，不停优化和改善，找到真实客观业务流，然后围绕业务流客观地建设步骤。 全部和用户相关业务流，天然是从用户到用户，我们围绕业务流开展工作时候必需瞄准用户，以用户为中心。因为我们原来是围绕用户发明业务价值，不能脱离用户。 识别业务流很关键，在步骤、IT、质量和运行工作中，业务流是一切工作原点和基础，紧紧抓住业务流，就不会偏离工作方向。步骤描述是业务流， IT承载和使能是业务流，数据是业务流中流动信息，质量要求依附于业务流，质量管理基于业务流，运行也是基于业务流开展。 2、步骤是对业务流一个表现方法，是优异作业实践总结和固化，目标是为了不一样团体实施步骤时取得成功可复制性，越符合业务流步骤就越顺畅。 我讲过两个案例，其一是我们ITR步骤（网上问题处理步骤），以前根本不关注用户，全部问题定级全部是基于不一样产品不一样问题来进行技术等级定级，然后相互吵架，吵得一蹋糊涂，其实问题是从用户那里触发，用户是最急。我们不去关注问题对用户影响，以对用户影响来评价等级，而在内部吵。以前全部做过研发全部和GTS吵过（因为研发有这个考评指标）。 以后网上问题处理步骤和IT系统最大改变是：以用户对故障定级来定级。用户很清楚其有多少用户被影响了。经过数量、时间、关键性三个要素来定级，依据这三个要素分几档，自动就定级了。然后全部IT，全部步骤全部围绕快速去知道网上发生问题、快速处理网上问题，全部内部考评事情先放在一边。步骤和IT系统先处理这个问题，然后能考评就考评一下，考评不了就算了。步骤IT系统支持企业快速响应用户需求，知道网上发生问题，升级上来，快速去处理，其它一切全部要让在这个目标。 其二是交付步骤。原来进行LTC变革时候，问交付步骤要不要纳入LTC，我们认为自己交付步骤已经很好，只要在原来基础上修改一下就OK了。当初交付步骤立是一个优化项目，立足于把原有步骤优化一下就能够了。以后项目组看我们交付步骤，越看越不对劲。第一次项目标CHARTER和以后在3T汇报CHARTER面目全非，完全变了。其中发觉我们交付步骤基础上没有，只有一个项目管理步骤和一个站点步骤，没有交付步骤，就相当于研发没有研发步骤，只有一个研发项目管理步骤。 以后最终搞明白了，交付步骤要重新整理。刚开始搞时候没找到方向，不知道交付步骤到底该怎么搞？以后我有次看到T-MOBILE自己整个网络布署端到端步骤。我一看，发觉这个步骤和我们要不是差不多吗？那我们为何不以T-MOBILE步骤为参考呢？原来网络布署是用户事情，我们只是被她们调用。一个用户从她明确需求开始一直到网络交付运行，原来就是她们自己事情，我们只是在她们整个步骤中完成其中一两个或多个步骤而已。所以我提出我们交付步骤要从运行商视角，从运行商自己步骤来看我们步骤。以后她们再把德电顾问请过来，再真正从运行商视角来看她从明确需求开始一直到运行维护保障整个步骤，基于运行商视角来设计交付步骤。对于欧洲运行商，我们