EPC总承包重点项目中监理企业如何开展重点项目管理业务.docVIP

EPC总承包项目中监理企业怎样开展项目管理业务 北京中岩工程管理 杨松灿 EPC总承包，即设计、采购和施工总承包，是工程建设项目管理一个承包模式，十多年来逐步在中国大型工程建设中应用，尤其是上世纪90年代初，国家推行以设计为龙头EPC总承包，大大活跃了中国建设市场，催生并壮大了一批工程企业。在石油化工建设领域，EPC总承包模式不停成为一个承包趋势，一时间，EPC总承包大有挤掉正处于成长阶段项目管理服务势头。 当监理企业正准备在政府部门政策推进下向项目管理企业发展时，碰到EPC总承包大成气候时候，是利？是弊？是被挤掉了生存空间？还是存在难得机遇？北京中岩工程管理经过两年来项目实践，发觉在EPC总承包模式下，监理型企业开展项目管理服务，有其特有优势，可能还能成为难得发展项目管理市场切入点。 一、监理企业多个特点 众所周知，监理制度被引入中国起，基础被定在施工现场质量管理，其监理职能中进度控制、费用控制和质量控制，协议管理、信息管理，综合协调（即原来“三控”、“两管”、“一协调”），真正被市场广泛接收，被监理企业熟练应用，也就是质量控制。 而进度控制因为设计、采购进度无法约束，仅仅停留在施工月计划以下等级进度控制和协调上；而对项目整体进度，尤其是对设计、采购进度把握、控制和协调上，显得很无力。 费用控制因为受条件限制，对真正影响费用设计阶段、采购费用无法控制，仅仅能控制现场签证费用，影响力很小；监理企业能做费用控制，更多是停留在依据预算定额或协议单价进行简单计算或审核，对事先控制、估算，既没有些人力，也缺乏经验和手段。 协议管理，因为监理企业没有条件从项目策划阶段实质性地介入，所以协议管理只能停留在协议签约后程序上管理，基础流于形式。 信息管理，除了根据监理程序，对其中一部分项目信息流进行管理外，对设计、采购和项目控制等大量信息流，根本无法管理和控制，而且监理企业现在人力配置格局，也缺乏对项目标大量信息进行处理。实际上，因为工程企业单位人工时取得收益大大超出监理企业单位收益，所以监理企业极少有实力去构建信息管理平台和技术，而工程企业为了适应不停增加人工成本，和为了和国外接轨，通常会耗巨款去构建类似项目信息管理平台。 在缺乏上述管理职能前提下，监理企业协调功效，基础失去了协调能力，最多是协调施工单位在现场施工工作时界面，这和项目管理真正意义项目协调相去甚远。 另外，监理企业因为一直被定在施工质量监督和管理，所以，在开展项目管理服务时，有以下困难： 1. 人力资源。监理企业人员基础以从事施工型工作为主，对施工管理和施工质量管理经验多，但结构比较单一，缺乏设计管理和控制、采购和采购管理、项目管理和控制方面人才。 2. 被约束在施工现场，业务面比较单一，对项目管理技术应用较少；即使大型项目基础全部有监理企业身影，监理企业项目业绩也很多，但这并不能掩盖监理企业工作经验基础是施工管理型这一现实，直接从事项目管理有较大困难。 3. 企业规模小，人力资源较单一，偏向于施工管理型，基础类同于工程企业中施工管理部门。监理企业不一样于工程企业，工程企业少则上百人，多则2-3千人，但大型监理企业也就是上百人，人力资源基数过小，高素质人力资源更少。 4. 没有做好进入项目管理服务准备。包含管理技术准备、程序准备、制度准备、关键人员准备。项目管理服务程序是外向、开放，和我们平时见总承包商、施工单位等企业项目管理程序不一样，这些单位管理程序更多是对内和对下一级层面，不属于开放型。而项目管理服务因为不含有承包实质，无法对工程实体负担主体责任，所以，没有费用决定权和负担力，这决定了项目管理服务程序是开放型，需要同时向业主和被管理方开放，以取得她们双方认可和接收。同时，在进行项目管理服务时，前期策划极为关键，基础要把项目整个管理过程反应出来，所以，监理企业要转化到项目管理企业，必需有多个管理技术全方面关键人物，在项目管理策划时起到关键指导和组织作用，才能把各专业人员专业技能“串起来”。假如没有统一管理关键，拼凑出来项目管理服务，将会是灾难性。（缺乏管理技术准备和制度准备内容） 不过，监理企业也有工程企业无法比拟优势： 1. 监理企业在现场施工管理和组织上经验非富。把监理企业定在现场质量管理，即使约束了监理企业在项目管理上发展，但却扎实了监理企业在现场管理上经验，尤其是在质量、标准规范上把握能力上，监理企业远比工程企业有经验。 2. 监理企业人员现场经验，远远优于工程企业。工程企业实施EPC总承包，也就十多年，基础和监理推广同时，监理企业人员本身就有丰富施工或施工管理经验，而设计院在向工程企业转变前，基础没有施工管理方面经验。现场管理工作是监理企业中主流业务，而在工程企业，施工管理永远是非主流业务。 3. 在现场管理上，在质量管理上，业主更倾向于信任监理企业人员，而