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浅论敏捷方法的软件项目管理研究 　　 论文 摘要：本文首先探讨了敏捷项目管理的起源及其适应性项目框架；并论述了 在软件项目中的应用。然后对适应性项目框架的计划制定对比极限项目管理作了详细的阐 述。 　　论文关键词：敏捷项目管理；适应性项目框架；极限项目管理 　　一、引言 　　软件开发中既有高风险、高变化的项目，也有目标明确、解决方案明了的低变化项目 。根据不同的项目特点，选用不同的项目管理方式是项目成功的关键。敏捷项目管理是应 对经常变化的、具有不确定性的软件项目的管理方法。敏捷即灵活性，是动态的、适应于 具体情况、迎合变化和自我完善的。本文针对敏捷项目管理中的极限项目管理和适应性项 目框架的软件应用对比传统项目管理进行探讨，并提出了适应性项目框架的改进和计划控 制的一些建议。 　　二、敏捷项目管理的概念及起源 　　敏捷项目管理的概念来源于敏捷软件开发。随着敏捷软件开发的 发展 ，极限项目管 理(也称为极端项目管理 ExtremeProjectManagement 或 RadicalPro—jectManagement)和 敏捷项目管理(也称为灵活的项目管理 AgileProjectManagement)的概念和方法被相继提出 ，并仍在不断发展。实际上，敏捷项目管理只是各种敏捷软件开发方法相应项目管理的统 称，只针对于软件项目，并不是一种通用项目管理方法(也有人提出敏捷项目管理的通用 概念，但未被广泛接受) 。极限项目管理和适应性项目框架皆源于对DougDe—Carlo 于 2000 年发布的弹性项目模式(FlexiblePorjectMode1)的改编。而弹性项目模式又来自于敏 捷软件开发中的自适应软件开发方法学的启发。现在二者已经发展成为一个通用的项目管 理理论。极限项目管理适合于变化大、复杂程度高的项目。传统的项目管理则适合低变化 、低不确定性的项目。而在二者之间是适应性项目框架。虽然所有的敏捷软件开发方法都 被认为是属于极限项目管理的范畴，但从最近的敏捷软件开发的发展可以看出有些敏捷方 法并不全属于极限项目管理的范畴。而且极限项目管理往往由于过于激进，显得不够实际 ，并不能被高级管理者特别是CIO 所接受，且在大型项目中也无法得到有效论证。现在的 敏捷项目管理研究大多有转向适应性项目框架的趋势。所以，虽然敏捷项目管理通常指的 就是极限项目管理，但它被认为应是包括极限项目管理和适应性项目框架两部分的软件项 目管理的统称，极限项目管理又是适应性项目框架的特例。 　　三、敏捷项目管理的适应性项目框架 　　通用适应性项目管理框架是以客户为中心、客户驱动的管理方法。极限项目管理是处 在比适应性项目框架更复杂，更不确定的高变化情况下的一种管理方法。二者区别在于， 适应性项目框架是针对有明确的目标但没有解决方案的项目，而极限项目管理则是针对两 个方面都很模糊的情况下的探索式的方法。适应性项目框架只要求客户在每个迭代周期的 实施结束后参与项目，而不是全程参与到项目中。 　　适应性项目框架主要分为定义项目范围、制定项目周期计划、项目实施、客户检查、 项目后回顾五个阶段(图 1) 。 其中项目范围包括项目满意条件、项目概况说明书、功能 要求优先排序、中层 WBS 等。中层工作分解结构只是分解到功能级，而不是任务级，只要 可以比较确信地估计每一段功能所需的时间和资源就已足够。因为对于经常变化无法预计 的任务，编写完整的 WBS 完全是浪费。制定项目周期计划是将要进行的下一个周期的详细 计划，是带有依赖关系的任务层次的详细实施计划。项目实施阶段包括制定微观进度计划 、实现功能、监督并调整实施进度。在这个阶段，取消当前周期和调整计划都是可以执行 的，可以减小和避免损失。通过中间三个阶段的反复进行，最后可以实现客户满意的解决 方案。 　　然而适应性项目框架并没有指出当项目出现变化时，如何在时间成本有限的情况下有 效完成任务。它还是沿用极限项目管理的方法，制定详细的周期计划，必要时抛弃部分要 完成的功能。区别是增加了中层的项目计划。中层项目计划根据时间限制范围内，能够容 纳多少迭代周期，并根据特定周期内子功能的数量和质量调整周期时问。虽然也有风险分 析，但是并没有在框架内体现并整合到项目周期中。如果根据这个计划确定项目的交付日 期，则当变化发生时，很容易陷人传统项目管理的困境，即使采用迭代过程，也很难按期 交付。迭代过程唯一能做的就是使变化或风险提前出现，而在以后的迭代周期改进，通常 赶进度的方式是加班或者增加资源，这会使成本增加。而且质量的改进也是此类项目的一 个不确定因素，这也需要时间和成本。如果低质量的产品延续到项目后期，则由