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探求管理会计运用机制革新路径 十一五期间，工商银行通过集团化管理、 综合化经营、国际化发展，实现了市场竞争 力的稳步提升，业务领域的快速扩张和经营 效益与利润的持续增长， 初步形成了母子公 司紧密协作、银行与非银行金融业务资源共 享、境内分行与境外机构联动发展的格局。 与快速发展相适应，需要借助管理会计的支 持，不断创新价值管理工具，尽快完善与工 商银行发展相适应、与业务增长相匹配、与 体制机制创新相同步的管理会计应用机制， 助推精细经营与管理，确保全行盈利能力的 持续增长和核心竞争力的稳步提升。 一、经营环境的急剧变化对管理会计应 用机制的创新与完善提出了新的要求 后金融危机时代全球债务风险的加速 裂变、国内经济环境的复杂多变和资本监管 约束的强化，需要借助管理会计的精细化理 念，创新价值创造模式，尽快适应各方对全 行盈利能力的持续增长新要求。同时，全行 集团化管理、综合化经营、国际化发展快速 扩张后，需要借助于管理会计配套机制体制 的创新，按照“ OneBank的理念，全面提 升全行上下整体的管理响应能力和战略传 导效率。此外，银行客户联动营销、产品组 合创新的业务发展趋势，需要借助于管理会 计技术手段的支持，尽快解决各级行、各专 业、各岗位在营销支持、经营决策、考核评 价和资源配置过程中对各维度业绩科学计 量、精准展示、自动快捷的基本需求。 针对外部环境的变化和内部管理的要 求，2010年以来，工商银行通过对以 MOVA 为基础的管理会计技术平台的搭建， 全面实 现了对机构、部门、产品、客户和员工五个 维度业绩的展示，基本解决了长期以来产品、 客户以及员工等维度业务不规范，核算不一 致的问题，为工商银行创新价值管理工具， 完善管理会计相配套的资源配置机制、 考核 评价模式等应用机制奠定了坚实基础。 二、以价值创造为导向，探索条块结合 的资源配置机制 全行在实现对机构、部门、产品、客户 和员工等各责任主体经营业绩科学、 自动计 量的同时，在技术上也为资源的公正、透明 配置创造了条件。因此，全行将深入挖掘资 源配置在全行价值创造中的导向功能， 强化 与业绩的关联关系和挂钩比例，提高资源在 第一次配置中的占比， 尽量减少核心资源的 二次调整配置，从而构建公开透明、科学精 细、互利共赢的管理会计资源配置机制，切 实发挥资源配置在传导经营导向、 引导科学 发展中的基础性作用。 细化资源配置的维度依据， 构建条块结 合资源配置新模式 一是在不打破目前机构整体资源“分 块”配置的基础上，研究探索上下级行之间 “按产品计价、按机构清算”的资源配置新 思路与方案，促进资源向高贡献产品倾斜的 力度。二是针对资源层层截留，基层行营销 资源不足的情况，对经营性费用等核心资源， 建立对重点县域支行和省分行营业部的资 源配置“直通车”制度， 切实支持重点县域 支行和省行营业部的发展。 明确责任中心业绩贡献依据， 完善前中 后台一体化的资源配置新机制 研究探索基于营销责任中心的客户业 绩、产品责任中心的产品业绩、服务责任中 心的服务业绩、运行责任中心的运行业绩、 风险责任中心的风险管控业绩、 以及员工个 人业绩的薪酬、营销费用等相关资源的公开 透明的精细化分配模式， 促进资源向一线部 门倾斜、向一线员工倾斜，打破当前机构内 基于标准预算的资源分配模式。 建立核心专项资源的内部计价机制 结合当前人力资源、固定资产等核心要 素资源集中管理、分类配置的趋势和特点， 建立内部服务计价标准， 研究探索基于内部 代理计价为核心的资源配置方案，从根本上 解决前台联动营销中的分成、分润问题，以 及部分资源低效占用，专项费用管控不到位 等I可题。 完善信贷资源优化配置机制，加快推进 全行信贷结构调整 一是建立结合不同信贷产品的 RAROCJ 单位信贷资源的EVA产出的信贷资源产品配 置机制，实现信贷资源向高贡献度产品倾斜。 二是结合不同区域信贷业务的 RAROC3单位 信贷资源的EVA产出，建立信贷资源的区域 配置机制，实现信贷资源向高贡献度地区倾 斜。三是结合不同客户的 RAROC日EVA贡献, 建立单客户的信贷资源投放评审机制和定 价机制，实现信贷资源向高贡献度客户倾斜。 四是结合不同客户经理和信贷审批人员的 客户贡献和RARO娟况，建立面向客户经理 和信贷审批人员的差异化的审批授权额度 机制，提高信贷资源的投放质量。 三、完善条块结合考核评价模式，提升 全行战略传导能力 要借助与管理会计的支持，建立上下联 动、导向统一、覆盖完整、面向应用的管理 会计考核评价全景视图，为各层级、各专业、 各维度的绩效考核评价提供支持，切实发挥 绩效考核在全行经营管理中的导向和引领 作用，促进全行经营转型。 建立全方位统一的业绩指标视图，切实 提高全行的战略传导效率和质量， 满足