《运营管理》第6章生产计划.ppt

本章导入 “计划、计划赶不上变化”。生产现场不可测因素太多了，所以企业没有必要制定生产计划。这种说法对吗？ 生产计划管理 计划管理不仅仅是计划部门的工作，所有其他部门和车间都要通过编制计划、执行计划、检查计划完成情况和拟定改进措施等四个阶段来实行计划管理。 2、生产计划的功能 （1）各生产环节之间协调。 （2）生产环节与其他职能领域之间的协调。 （3）企业长期发展与短期发展的协调 二、生产计划体系 1、长期生产计划 长期生产计划是全企业的生产指导计划，计划长度一般为3-5年，或更长的时间。 主要任务：进行产品决策、生产能力决策，以及确立何种竞争优势的决策。 2、综合计划 又叫生产计划大纲，对企业未来较长一段时间内资源和需求之间的平衡所做的概括性设想。 并不具体制定每一品种的生产数量，生产时间，每一车间、人员的具体工作任务，而是根据产品系列来对产品、时间和人员作出总量安排。 是指导企业生产与其他活动安排的依据。 综合计划的特点 综合计划的特点是在计划期长度内从整体上统一考虑生产资源的合理使用，以期获得最佳效益。 综合计划主要解决的问题：在既定的市场条件下，如何确定总产量，并进一步再考虑生产进度如何安排，人力资源如何调整，库存数量如何决定，目的是使利润最大，生产成本最小。 综合计划的任务 计划类型 主要任务 主要执行人 长期计划 设施布局、 新产品开发、发展方向与 企业经理 规模、生产系统设计等 中期计划 制定生产目标、产品生产计划、库存 部门经理 （综合计划） 转包策略、 资源平衡与利用等 短期计划 工作分配、 工作排程、 生产调度、 基层管理人 机器负荷平衡 3.主生产计划 确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量。 最终产品--指要出厂的产成品，或供其它企业使用的部件或配件。 通常是以周为单位，在有些情况下，也可能是旬或月。 三个层次计划的特点 二、综合计划编制 某空调厂综合生产计划 MPS （壁挂式） 某涤纶厂综合计划与MPS 小结：生产计划的构成 （1）综合计划（ Aggregate Planning ） （2）主生产计划（MPS) （3）生产作业计划 三、综合生产计划指标体系 我国企业在制定总体计划(年度生产计划)时, 通常用一些指标来表示, 称为计划指标体系。 生产计划指标 （1）产品品种指标—解决“生产什么” （2）产品产量指标—解决“生产多少” （3）产品质量指标—计划期内产品应达到的质量标准和水平 （4）产品时间指标—解决“什么时候生产” （5）产值指标 波斯顿矩阵分析法（四象限法） 九象限评价法 2、质量指标的确定 3、产量指标的确定 四、生产计划的编制 生产计划的任务： 1、要保证交货日期与生产量； 2、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率； 3、作为物料采购的基准依据； 4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平； 5、对长期的增产计划，做人员与机械设备补充的安排 。 四、生产计划的编制 编制生产综合计划的环境因素： 企业生产计划编制原则 1、以销定产，产销平衡 业务部门应提供比较准确的市场预测（FORECAST） 说明：（1）销售完全符合预测的机会几乎是零； （2）生产计划只会是个近似数 ，生产计划提高精确度的问题符合报酬递减律，到达某一点以后进一步化代价去提高精度是无意义的。（3）生产计划，即使是粗略的，也能为管理提供有效的手段。 企业生产计划编制原则 2、重要客户优先原则 越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。 3、交货期先后原则 交期越短，交货时间越紧急的产品，越应安排在最早时间生产。 企业生产计划编制原则 4、产能平衡原则 各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同 5、工艺流程原则 工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注 企业制定计划程序 综合计划策略 编制综合计划需要解决的基本问题是： 如何处理能力与需求的关系，即能力与需求不一致时怎么办？ 调节需求 调整能力 1、调节需求 （1）通过改变价格转移需求 （2）推迟交货 （3）导入互补产品，使不同产品的需求“峰”、“谷”错开。 （2）调整能力 （1）调节人力水平 （2）加班或部分开工 （3）利用库存进行调节 （4）外包 （5）利