电力多经企业的发展和规划方案.docVIP

电力多经企业发展和计划 一、电力多经企业定位 电力多经企业是特定历史时期、特殊环境下产物，其历史功效和本身定位也经历了不一样发展阶段。 开始阶段，大多以安置职员、提供额外福利为特点，关键功效集中在安置老弱病残职员、困难职员家眷，逢年过节为职员提供部分额外福利等等，同时也进行部分简单经营性、服务性活动，在这一阶段发明经济效益并不是多经企业关键目标。 现阶段，即使企业型企业已成立，不过多经企业在日常经营管理上，业务对于主业含有很强依附性，对应也缺乏自主经营管理能力和实力。能够说，从一定程度上讲，现阶段电力多经企业形式上是企业制企业，但却并没有含有“独立经营、自负盈亏”现代法人特征，缺乏市场化运作和管理能力。 伴随外部政策和市场环境改变，电力多经企业必需重新思索本身定位问题。首先，安置、福利决不是多经企业存在理由，追求效益和发展才是企业存在和发展内在动力；其次，又必需处理好和主业之间关系：多经发展需要依靠主业，但决不能变成依靠主业，不敢闯市场，怕担风险。在强调市场经济今天，应摈弃“依靠主业，依附主业”为唯一导向观念，要勇于走向市场、开拓市场，将本身定在真正、独立市场经济主体，只有这么才能真正走上良性发展道路。 二、目前多经企业存在问题 1、多经企业市场化生存能力微弱 规模小，产业结构单一，现阶段多经业务定位是和主业亲密相关领域，比如，电力工程、电力物资、主业物业服务等。多经企业业务需求方基础上就是对应电力主业机构，市场化程度不高，从而造成电力辅业人员市场化意识、市场化能力不足。另外，因为电力系统特殊性，关联业务收益水平很丰厚，造成电力多经企业没有开拓社会业务压力和动力。 2、市场观念淡漠，企业定位模糊，发展思绪不清 多经企业不主动参与市场竞争，企业管理模式造成本身既无压力又无内在动力，市场适应能力极差。没有企业计划，对于本身发展方向不清楚。 3、职员结构复杂，待遇参差不齐，职员素质较低 现在在多经企业工作职员组成关键有三类：一是八十年代大集体职员，二是经营管理人员基础上全部是来自于主业机构，来自于主业这些人员，即使担负了多经企业经营管理责任，但她们大多数更习惯把从事工作当成一件主业衍生任务，而不是一个独立企业来考虑。更何况，对她们考评往往还是参考主业同级她人员标准，而不是和企业经营情况紧密联络起来，三是从社会上外聘职员，这部分职员除极部分作为企业骨干人员引进而外，大多数是从事苦、累、脏、险岗位工作。以上三类职员从整体上看文化程度普遍偏低，同时因为人员结构复杂，在同一企业同工不一样酬现象和矛盾很突出，是企业改革和稳定工作一大隐患。 三、电力多经企业发展方向 　 降低对主业依附和隶属，作为独立法人实体直接参与市场竞争，建立健全现代企业管理制度，完善企业法人治理结构，以市场导向为关键，科学管理，充足调动职员主动和主动性、建立优胜劣汰激励和约束机制；加强市场观念，增强竞争意识，主动引进专业技术人才，培育经营管理能手、技术骨干；同时着力打造产业链，扩大经营范围、经营规模，主动培育提升市场关键竞争力，挖掘新经济增加点，实现多产业多渠道发展。 四、多经企业走向市场方法 1、拓展市场领域，借力发展主导产业 ?单纯依靠电力主业传统内部市场，电力多经企业市场增加肯定受到影响，多个经营企业必需认真思索和探索电力行业外市场拓展。如能够利用电力施工人力、设备和技术去开发外地电力施工市场；电力安装企业完全能够考虑从事非电力行业设备安装；能够组建电力设备制造厂，利用电力制造产品打开外部电力设备市场。? ??? ?在电力多个经营企业市场拓展过程中，必需对目标市场进行深入分析和研究，针对目标市场特点开发对应产品和提供对应服务，尤其要注意目标市场多种法律、政策、安全和技术方面信息。另外，电力多个经营企业市场拓展宜选择自己熟悉领域和拥有竞争优势领域。 多经企业要把发展重心放在主导产业上，合适借助主业力量，提升本身经营和管理水平，利用主业提供业务支持，快速寻求扩大市场措施，确保企业主导产业稳步发展。同时尽可能寻求和外部合作机会，借助外部企业优异管理措施和广泛业务渠道，扩大自己业务联络，为企业规模发展奠定基础。另外，要明确企业发展目标，做好发展计划，合理管理好企业资源，制订一定实施计划，争取集中优势，使多经企业主导产业立即走上市场正轨。 2、合作发展，打造牢靠产业链 分析企业产品和服务之间关联，挖掘和之相扣产业，锁定目标用户，为之提供较为完善服务，从而扩大合作范围，打造多个业务合作发展产业链。 　　多经企业要想实现规模多个经营，就必需改变过去传统观念，主动和外部相关企业合作，建立联盟关系，借助外部力量推进企业规模化集团经营。 3、处理好多经企业用人机制问题 建立经营者压力和动力并存风险抵压金制度，目标考评制度，科学经营指标考评体系等等，进行量化目