公司绩效管理暂行规定(2008).pdfVIP

1.目的 为全面、客观评价员工的工作绩效和能力，通过绩效管理持续不断地提高 门和员工的工作业绩，确保集团战略、目标的达成和管理政策与制度的有效实施， 促进员工的发展，特制定本暂行规定。 2.范围 2.1 本暂行规定适用于上海复星高科技（集团）有限公司（以下简称集团）总部的 所有员工。集团董事及高层管理人员由董事会负责考核，不在本规定考核范围之 内。创富投资的员工考核细则另行制订。 2.2 绩效管理包括集团战略目标的确定和分解、绩效指标的建立、绩效考核、绩效 沟通、绩效分析改进、绩效结果的应用等方面。 3. 绩效管理的原则 3.1 实现集团总体战略目标、帮助员工个人成长的原则； 3.2 坚持客观、公正、公平，定性与定量考核相结合、业绩考核与素质能力考核并 重的原则； 3.3 以提高员工绩效为导向，由绩效考核向绩效管理转变的原则，加强绩效计划、 实施、评价、沟通、反馈等循环过程的控制； 3.4 分层、分类考核的原则。 4.职责 4.1 集团总裁和执行董事兼行政人事总经理、财务总经理、法务总经理领导集团绩 效管理工作，承担的职责包括：根据集团发展战略，提出绩效管理的指导思想， 审批部门业绩评价和员工考核的管理制度、标准、目标、结果及运用方案；对绩 效考核工作定期进行评估；职能总部总经理考核等级的综合评定；考核申诉的最 终处理。 4.2 集团人力资源总部作为绩效管理体系的设计和组织管理部门，主要负责：组织 编制和修订相关管理制度、考核标准；进行各项考核工作的培训与指导；审核、 汇总和分析评价和考核结果；拟订考核结果运用方案；对各部门考核过程进行监 督与检查；协调并处理员工考核投诉；建立考核档案。 4.3 各部门总经理职责包括：根据集团战略和年度计划提出各部门经营管理目标； 组织部门考核工作；帮助员工提取和修改绩效考核目标、计划和考核标准；进行 绩效沟通；处理考核申诉；对考核结果应用提出建议，并帮助员工制定改进计划。 5. 绩效目标分解与绩效指标的建立 5.1 目标分解是以目标管理为框架，采用集团战略目标逐层分解，将总目标在纵向、 横向分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。集团总体目标由 集团战略分解而来。部门目标应以集团总体目标为导向，员工绩效目标以部门目 标作为导向。 5.2 绩效目标体系包括财务目标、市场目标、客户满意度目标和关键能力发展目 标等多个层面。其中关键能力发展目标是企业的内部目标，包括投资业务等直接 增值链上目标以及人力资源和财务管理等间接增值链上的职能目标，是企业参与 竞争、取得核心优势必须发展的能力。 5.3 目标任务书作为目标管理的工具，是明确责任人目标责任的“合同”，又是实 施绩效控制的依据，同时也是评价绩效成果的凭证。目标任务书应按照制定目标、 实施目标、监督检查和评价目标成果的需要设置内容，包括目标项目、项目工作 内容、目标值、考核标准等方面，详见附件一。目标值（定量目标值和定性目标 值）应能综合反映目标项目的基本内容。 5.4 年初，根据集团董事会确定的发展战略，拟定集团年度经营方针并下达。集团 各部门根据集团战略和经营方针拟定各职能总部、事业部的年度工作计划和管理 目标，经报分管董事审核后作为年度各职能总部、事业部的管理目标。并将经认 可的管理目标制作成《部门年度目标任务书》送交人力资源总部。部门目标项目 要能反映部门整体运营和管理状况，目标绩效指标必须具体、量化、可评价、有 重要性和挑战性，又要有实现的可能。若管理项目不易量化，应叙述其定性目标 及考核标准。 5.5 各职能总部、事业部结合部门职责，将经营管理目标分解、展开到下属各二 级部门或有关责任人。各部门主管、责任人与直接上级就管理项目、目标按次序、 权重进行确认后，应根据部门计划和管理目标以及本岗位重点工作，拟定个人的 绩效目标，经与直接上级充分沟通，将认可的绩效目标填写入个人绩效计划表， 报职能总部、事业部总经理审核后确定后执行并报人力资源总部。 6. 绩效考核 2 绩效管理暂行规定（2008） 6.1 考核关系 6.1.1 考核关系为上级考核、同级、内部客户考核。考核期内，工作部门发生调动 的，由原直接上级和现任直接上级共同对其进行考核，考核权重按所工作部门的 实际时间确定。 6.1.2 职能总部、事业部总经理，财务总部各条线负责人，法务