精益思想产生和发展.pdfVIP

精益思想的产生和发展 50 年代，日本要发展汽车工业，再三去美国的汽车城底特律向美国式的 “大量生产方式”取经。但是战后的 日本，一缺钱来大量购买西方的技术和设备；二缺廉价劳动力；三缺合适的市场。日本人回国后的结论是：“大 量生产方式不适用于日本”。日本决定走自己的路,并且取得了成功，创造了著名的 “丰田生产方式”。 丰田的道路 丰田汽车公司当时的做法大体上是： 1）在技术上，用少量通用设备加上快换装模具的轮番小批量生产替代在大型自动化设备上的大量连续生产； 2）清理工作场地，更有秩序的生产和节省辅助时间； 3）生产现场组织 “团队化”，将作业决策权交给直接作业的团队和员工； 4）将部门之间看做为组合成一台协同运作的机器。强调协同、合作和全企业的过程贯通； 5）采用由 “看板”指令的准时化生产 JIT，直接由用户的需求驱动、按日进度安排零件在协作厂之间的流动 进程； 6）在协作企业之间建立紧密联系和合作的新型关系，增加沟通和信息的交流； 7）工程领域打破了设计与制造的分工和分离，实行为制造而设计（DFM/DFA）； 8）建立新型的客户关系，转向按订单组织生产。销售成为生产系统中的一部分。 对丰田生产方式的分析 丰田生产方式为什么具有这样大的威力，能够打败以美国工业为代表的、近一个世纪以来确立的大批量生产 方式，其中必然存在着创新的革命性的新思想。透过表面的细节来分析丰田生产方式在技术道路、管理的观 念和人和组织关系等 3 个方面都带给世界工业界以新思想。日本人当时的创新是： 1）技术路线由热衷于大型刚性的高效率专用设备转向为可快速调整的柔性技术。丰田在快换模具和快速调整 等技术的支持下，实现了更有优势的小批量甚至单件流生产。新的方式省去了大量生产中由于大量库存成品 零部件所引起的高库存和资金积压，减少了大批加工时多数制品的停滞和等待，反倒比大批量生产提高了效 率和降低了成本；丰田仅存有够工作 2 个小时或再少一些的中间库存，与美国企业储备 2 周的在制品形成鲜 明的对照。丰田的成功冲击和动摇了现代企业的 “大批量出效益”的传统 “金科玉律”。 2）树起消除浪费的大旗。精益思想将企业活动按照对最终用户需要的产品或服务是否增值划分为3 类：增值 活动、不增值但目前的技术或社会环境下仍不可缺少的活动和不增值可以立即消除掉的活动。丰田生产方式 将生产过程中所有的非增值活动都视做浪费。丰田汽车公司的经理大野耐一曾经指出了 7 类不增值的浪费 （muda）。如：产品缺陷、不必须的过量生产、等待加工或消费的商品库存、不必要的过程、不必要的动作、 多余的运输、停工待料或停工待机以及不符合用户需求的产品设计或服务(由Womack Jones 增加的)等。 丰田消除浪费、减少非增值活动的各种措施，如 5S、TQC 等，为提高生产能力开辟了新的思路。长期以来， 人类对于加快过程速度的改革仅仅着眼于那些增值活动的速度，提高生产效率的努力主要作用于加工速度或 加工方法的改进和提高，如发明效率更高的设备、减少工作量的新工艺和新方法等。但真正对增值起作用的 时间仅占总周期的 1~5%。并且加工效率越高，非增值过程时间所占比例越大。在仅仅 1~5%的空间里的改进对 于减少整个过程的周期的潜力越来越小。丰田号召消除浪费的贡献就在于将改进的着眼点转移到非增值活动 上去。在占 95%时间的非增值活动里挖掘潜力会收到事 “半”功倍的效果。 3）在员工的管理和企业结构方面，冲击和动摇了精细分工原则。精细分工是现代企业制度的重要支柱。严格 的层级管理制度和精细分工，在工业化初期可能是降低劳动力成本和改进管理能力的必要原则。但是， “阻 碍知识和努力的发挥，是大量生产方式最突出的特征”。丰田将若干质量监督、技术改进等现场决策的职责 下放给操作工人、消除设计和工艺技术以至管理之间的隔阂和界限、开展全员设备管理等措施、组织由各个 专业人员参与（注意！并不是各个职能部门代表参与的）项目实施团队等。鼓励和强调每一个参与者的积极 性。从而打破了传统的金字塔式的组织结构、精细分工的做法，连通了过去互不通气的部门 “功能竖井”。 4）与供应商之间建立的新型企业间的关系提高了企业相互之间的忠诚度，形成长期稳定的供求关系，促进供 应商改进效率，使持续改进扩展到企业之间。 丰田生产方式的的这些内在或作用更深远的含义是对百年来建立大批量生产方式的基础的挑战，向劳动分工 理论、层级的功能组织和集中的作业决策权、和大批生产提高生产率等。由此造成制造企业的管理观念、组 织和人际关系等方面根本性的变革，激发了生产率的大幅度提高。 丰田的变革获得了巨大的成