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下属培训如何进行 几乎每个管理者刚刚走上管理岗位的时候，都幻想过有一个完美团队，下属 个个能力强，素质高的同时还能做到令行禁止。随着工作的推进却发现，看上去善规划的 实际上只会说空话， 看上去勤工作的实际上总是在返工，看上去敢创新的实际上总是没成 果。一怒之下，恨不得各个个处罚，人人开除，换一批经验丰富，能力强，不犯错的员工 就大事可成了。试着与 HR 沟通需求，却发现经验丰富，能力强，不犯错的下属就不是这 个价了。写报告提高预算，批复预算翻一倍，还要你干什么。 这就是无数一线管理者身处的困境， 要钱没钱， 要权没权， 人不给力， 事做不完。 怎么办 ? 有一件事做的好就可以让你有权，让员工不要钱，让人尽力，让事做完。这件事就是下属 培训。 前文中谈过五种社会权力基础：法定权力、参照权力、奖赏权力、惩罚权力、专家权力， 个人最推崇专家权力。而下属培训就是专家权力的最佳体现。 员工愿意跟随你前进，不是因为你在什么职位，你有什么权力，而是因为他们相信你带的 路走的通，走的远。 员工愿意留在你的团队而拒绝其他职位， 不是因为你给的钱多，给是因为跟随你可以学到 作为企业人力资源开发管理的一种手段，员工 3P 培训体系建设越来越受到众多企业的重 视，但在人力资源管理咨询中我们却发现，很多企业在建立内部员工培训体系过程中，却 忽略了一个最基本的管理思维，那就是培训体系的 3D 原理。 三 D 实为三动 (DONG) 也，我把它命名为三 D 原理。 先说一 D 吧，实际就是指拉动。 在中国过分崇享个人魅力和领导意识的文化背景下， 高层 领导的拉动是一切管理变革活动成功的前提。 所以， 企业培训体系建设首先必须是一把手 工程，企业高层领导的支持和拉动作用不可或缺。去年我在几家企业搞培训项目时，每次 老板一定坐在第一排，老板也一定带头互动、带头写学习心得，结果几乎是没人敢缺课、 没人敢不配合，所以项目往往也是 100%的成功。为此，在培训项目规划时，一定要先设 法提高企业高层的意识、改变高层的观念、明确高层的拉动责任。 再说二 D ，二 D 就是指职能部门的推动。推动是把高层战略变为战术并实施的必要手段。 作为企业人力资源开发的职能部门，人力资源部必须负起培训体系的推动责任， 其方法有 三：必须站在公司战略层面完善培训系统制度与流程， 必须设法提升全员的教育训练理念， 必须运用基本的方法与技巧对企业所有培训活动进行追踪和管理， 并采取各种方法进行持 续推动。 再次是三 D。三 D 指的是培训对象的主动参与。 一只巴掌要是打在一块石头上， 这只巴掌 一定会伤痕累累：拉牛上树往往也会使我们自己累得精疲力竭。所以，培训对象的主动参 与和配合是培训体系成功运作的核心。其具体方法是：调整内部人事政策、实施系统化的 培训激励，将企业培训指标纳入员工绩效、晋升、评优等人力资源关键环节。建立内部培 训文化等是促使全员主动参与的不二法门。 综上所述，企业培训的效果首先来自企业高层的拉动，其次来自职能部门的推动，更为重 要的是来自于培训对象的主动。三动之间缺一不可，三者齐动培训效果绝对是无以伦比。 执行计划时重视思路分享。不仅要告诉下属做什么，该怎么做，更要分享为什么。不仅要 告诉下属什么不该做，为什么他的做法是错的，更要分享为什么。不仅要告诉下属他的工 作是什么，更要告诉下属，团队的目标是什么，他的工作对团队有什么贡献，他该如何与 其他成员协作。 检查计划时关注细节逻辑。哪些问题是因为知识不够，哪些是因为能力不行，哪些是态度 不好。知识不够的要看是否有学习能力，能力不行的人要看是否勤于联系，态度不好要看 是否值得激励。关注细节才能有侧重点的去培训员工，才能衡量培训是否有效。 处理结果时要求持续改进。 哪里做的好， 可否沉淀经验， 将记录分享给其他同事或后来者。 哪里出问题， 可否分总结教训， 将记录分享给其他同事或后来者。