如何提高招聘的有效性[参照].pdfVIP

如何提高招聘的有效性 时下正值招聘季节，企业开始大量揽才。然而，近期很多HR 来信 反映，自己整日淹没在大量的简历和应聘者中，简历收到很多，而 符合条件的却太少，好不容易挑选出来，电话或面谈也还可以，推 荐给用人部门，却又发现好像完全不是那么回事。最后，用人部门 也认可的人，过一年半载再来看，会发现有些人其实并不是招聘时 组织真正需要、符合职位期望的人。这一切都反映了招聘的有效性 太差。那么，如何提高招聘的有效性呢？本刊记者特采访了业内资 深HR 和高级管理顾问，让我们来看看他们在招聘中是如果避免此 类问题发生的。 　　提高招聘有效性需要关注招聘全过程 　　向金辉 某著名IT 企业 　　招聘工作是否有效有很多衡量的时间维度，从短期来看是否招 到了部门需要的人，及时性如何，招聘的成本效率怎样？从长期来 看招聘来的人，是否满足了组织和业务发展的需要，其个人工作和 推动的组织绩效如何，他长期的融合度、忠诚度和成长性如何？ 　　企业经常反映招聘的有效性差，那么如何提高招聘的有效性呢 ？ 　　我们一般对招聘的关注和探讨更多集中在了面试流程技术环节 ，而要使招聘有效，需要我们从招聘的整个过程来找方法。我认为 ，招聘可以分为三个大的环节： 　　第一，招聘需求职位的分析定位。这是整个招聘的出发点，是 决定招聘工作是不是在做正确的事的关键，方向准确了招聘才可能 事半功倍。 　　首先是职位的分析。一个职位如果是新衍生出来的，我们需要 从组织架构的设置，工作流程的匹配优化，业务发展的战略和阶段 这几方面来分析。要着眼于岗位本身，看新职位需要做些什么，从 职责再去推他需要什么素质能力。这里需要注意的是，对素质和能 力的要求要着眼于合格层面，理想或优化层面可在面试中把握，不 能在岗位说明中就把适合这个岗位的最佳人选作为招聘的基本标准 。如果是已有职位，只是由于人员变动的编制空缺，这个时候也不 是用现有的职位说明书就够了，对之前人员变动的原因，了解之后 就会发现，职位说明书可能需要修订，如哪方面要求其实是高了， 做这个岗位其实暂时并不需要，哪方面知识或素质可能已经成为这 个职位需要必备的了。用人部门对这些信息只是在心里有，招聘者 需要通过访谈挖掘和整理，一方面要系统的了解清楚，尽可能减低 信息损耗带来的信息不对称，另一方面也要帮助用人部门分析其需 求的合理性，比如从组织和工作分析的角度，给用人部门专业的指 导和建议。 　　其次是人才的定位。根据内部的分析，需要和用人部门根据掌 握的外部市场情况，对需要招聘的人选在外部做一个定位。一方面 是根据候选人的学历、地域、工作年限进行一个锚定，这里面如果 招聘者对行业人才情况有一定掌握的话，再向用人部门了解业内行 情的同时就能更好的给出职位要求定位的建议，避免要求的人才在 业内基本是不存在的或极不靠谱。还有就是根据职位的工薪和职位 级别，对比同类企业的职位，保证招聘的吸引力和可实施性。 　　第二，人才的吸引和招募。这个环节很多企业做的不错，也有 数据可进行监测和改进。在这儿提出几点我的建议。首先是不管选 用什么渠道，在职位发布时，不要把职位分析的全部内容照抄发出 去，发布的信息，在职责内容上，需要调整描述的角度和重点，从 需要吸引的目标人才的角度，使其清楚做什么的同时，让其通过描 述了解这个工作本身对其会有什么特别的发展，比如特别的权限， 对组织发展的重要贡献期望等。了解描述的如何，可以请内部的或 熟悉的相近人员看一下给出评价，还可以在面试时请应聘者给出描 述的观感和改进建议。其次，对职位的要求。职位分析的内容，发 出去是为了有助于应聘者判断他是否可以投这个职位，属于理想的 优先的条件建议不要发（猎头渠道除外），沟通、团队等素质水平 候选人难以自行判断，发了无效力还会分散应聘者注意力，而且遇 上“面霸”，还可能引导他对这方面考察预设回答假扮或夸大素质软 技能。最后，在这些技术层面之外，一个企业的文化和发展打造的 雇主品牌，一个企业人力资源政策和流程形成的招聘本身的品牌效 应，是吸纳人才的根本所在，需要长期的修炼内功、增长内力。 　　第三，才是面试，试用的进一步考察和入职辅导阶段。前两个 环节做好了，到这儿就是水到渠成、锦上添花的事情了。面试的方 法技术比较成熟，大家关注的也比较多，需要注意的是用人部门的 面试辅导和协助。招聘方法技巧和工具可以通过培训交给用人部门 ，面试的时间、评估也要协调的同时进行管理，保证合理的进度和 流程。招聘部门和用人部门面试中的配合，在实际中也要多磨合， 各自侧重考察哪些方面，哪里要重复对照考察，谁先谁后谁给