高绩效管理与薪酬激励[宣讲].pptVIP

提高采纳率，是绩效沟通的重要目标 提高对绩效目标与方法等考核活动的采纳率 态度和行为 的改变 绩效改善 英国Nimbus公司 提出了一种绩效改善的基本公式 结果=措施X采纳率的平方 Results= Initiatives x Adoption 以采纳为目标的绩效优化面谈机制 绩效改善 绩效计划 绩效执行 绩效考评 理念的采纳 绩效优化面谈 目标的采纳 方法的采纳 结果的采纳 绩效沟通 绩效沟通 绩效优化面谈 思路决定出路 劲往一处使 条条大路通罗马 行百里者半九十 漏斗式沟通 认同情感 鼓励发言 了解想法 发问 告知 指导 批评 常见的三种绩效沟通策略方法 三明治式沟通 加分式沟通 与员工谈话时： 告诉他这个阶段做了哪些工作，成效怎样，对成绩给予充分的肯定。 然后告诉员工根据其能力还可以做哪些工作，怎样可以做得更好。 赞美---批评---鼓励 绩效优化面谈的工作重点 1.讨论公司的工作目标 * 公司下一阶段的工作目标是什么？ * 本部门的职责和任务是什么？ * 这些任务是如何与公司工作目标相联系的？ * 完成这些任务的困难和挑战是什么？ 2.将部门的目标分解为个人的工作目标 * 部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？ * 员工对完成部门任务的建议是什么？ 就绩效优化与员工达成一致 1.概述这次讨论的目的和有关的信息 * 概述部门和自己的主要任务 * 对下属本人的期望 2.鼓励下属参并提出建议 * 倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑 * 通过提问，摸清问题所在 * 对于下属的抱怨进行正面引导 * 从下属的角度思考问题，了解对方的感受 3.对每项工作目标进行讨并达成一致 * 鼓励下属参与，以争取他的承诺 * 对每一项目标设定考核的标准和期限 4.就行动计划和所需的支持和资源达成共识 * 帮助下属克服主观上的障碍 * 讨论完成任务的计划 * 提供必要的支持和资源 5.总结这次讨论的结果和跟进日期 * 确保员工充分理解要完成的任务 * 在完成任务中，何时跟进和检查进度 就绩效与员工达成一致 目录 模块一：绩效评估与审计 模块二：绩效沟通与优化 模块三：薪酬设计与激励 模块四：社会保障与福利 薪酬的本质 薪酬的本质是劳动者付出劳动，雇主付给其相应的经济回报。 薪酬的本质是一种市场交易行为。 这意味着： 薪酬是劳动的价格 按劳计酬 薪酬受供求关系影响 薪酬体系 正因为薪酬对员工至关重要，所有员工对薪酬极为关注和挑剔； 对多数员工而言，他们即关心自己的薪酬水平，因为这直接关系到他们的生存质量，还关心周围同事的薪酬水平，这关系到他是否获得公平的对待； 薪酬体系不健全、不公平，会影响员工的工作积极性，甚至引发离职率上升； 一套良好的薪酬体系，可以让企业在不增加成本的情况下提高员工对薪酬的满意度； 发钱谁不会? 企业管理是一个系统工程，以战略为起点，以薪酬分配为终点，形成一个闭环，促进企业的可持续发展 企业发展战略 企业管控模式 组织结构和部门职责 员工招聘 岗位说明书 员工培训 岗位评价 工作目标 薪酬分配 绩效考核 工作分析和岗位设计 目标管理 促进企业持续发展 企业追求与使命 企业发展战略 企业核心价值 人力资源战略与机制 社会与行业环境 薪酬理念与政策 法律环境 薪酬架构 薪酬评价 薪酬管理 工作分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、 计算机管理系统 战　略　层　面 制度层面 技术层面 内部公平性 外部竞争性 员工贡献 实现战略目标 提升竞争能力 促进组织成长 激励性薪酬体系设计 激励性薪酬体系设计的四大基本要素 依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬 与有关职位市场相应的薪酬 灵活性强的绩效驱动的报酬 职业通道 基于能力的报酬 为能产生杰出贡献所需的行为而支付 ?薪酬理念影响公司的长期展望和标准 依据职位在公司影响支付 我们为得到顶尖人才而支付 可计量的结果 我们发展和回报未来的领导者并且允许他们犯错误 我们必须均衡地考虑结果—我们既评价“什么”也评价“如何做到” 责任 市场 绩效 行为 依据目标完成结果确定不同报酬 企业 战略 岗位说明书 岗位测评 地区、行业 工资水平 企业工资 总水平 岗位工资级别 绩效考核 实际薪酬 外部竞争性 内部公平性 激励性薪酬体系设计的关键因素 激励性薪酬体系设计的流程 工作分析 设计职级/ 职位对照表 按原职位 进行职位分类 职位评估 员工薪酬表 薪酬政策曲线 职位性质分析 按职位评估 分数进行职级/ 职位分类 职位描述 职位情况调查 根据职位等级， 对不同性质的 职位进行分类。 根据原公司职 位情况，按职 级/职位对照表 进行职位分类。 知识 能力 职责 按薪