致胜领导力与激励艺术教材讲义.pptVIP

高压控制？ 暴力控制 功利主义控制 规范控制 价值观控制 韦尔奇并不热衷管 理而是推崇领导 官僚习气与作风 公司管理制度及拟定工作计划总是无法执 行到位 部门内上下级之间的沟通障碍； 中层被大量的日常管理工作所困扰，时间 不够用； 高层领导的意图不能很好的贯彻执行； 下属总是不能按要求达成工作目标 部门之间缺乏沟通与协调，相互工作配合 中无法形成默契。 管理干部好找，领导型 难求 官僚型：噤若寒蝉，杜口裹足 功能型：堂上一呼，阶下百诺 领导型：肝脑涂地，乐此不疲 官僚型 我下令，你听命 专横不近人情 杀鸡骇猴 把人当机器 功能型 凭数字来管理 控制员工，冰冷无情 只重结果，不过问员 工的心智状态与感受 领导型 使别人感到他重要 推动你的远见、目标， 并说服部下相信你的 目标是值得投入的 想要别人怎样待你你 就怎样对待别人 对你自己的行为负责， 也为下属行为负责 团队精神与凝聚力急待 加强 一个组织不起来的民族？ 美国的一位学者用他的一套分析 方法把世界各民族分为两大类： 一类定义为擅长发展工业实业的 民族，如日本、德国、韩国等等； 二类他将之定义为擅长经商做贸 易的民族，这类民族共有两个， 一个是 华人 ，一个是 犹太人 。 现代领导工作方法 展现魄力 团队动力 走动管理 参与管理 善于激励 精于授权 立即落实 有效沟通 领导的角色认知与定位 如何恰当转换领导角色 领导的角色认知 ? 由非管理者到管理者 ? 由自己做事变为由他人做事 ? 有问题的思维方式： ? 任务 - 自己 = 他人 ? 应当是：任务 - 他人 = 自己 ? 由基层管理者到中层管理者 ? 由业务技巧发挥转为关系协调 ? 由发挥技术操作能力转为提高问题处理能力 ? 例如： 问题不能上交，有问题首先要表明自己的观 点，培养独档一面的工作习惯 如何恰当转换领导角色 ? 由中层管理者到高层管理者 ? 由关系协调能力转为培养和使用人才能力 ? 由提高问题处理能力转为提高规划决策能 力 ? 由管理者到领导者 ? 帅者，将将也 ? 由管理人事到管理人才的转变 ? 由侧重做事到侧重做人的转变：做人的工 作和自己做人 角色转换 领导角色转换 ? 职责上的变化：从运动员向教练员转变 ? 贡献方式的变化：从个人方式向组织化方式转变 ? 工作技能的变化：从业务技能向领导者技能转变 ? 控制方式的变化：从直接控制向间接控制转变 ? 心理满足方式的变化：从受人喜欢向受人尊敬转变 ? 自我评价方式的转化：从个人业绩向组织业绩、他人业绩、下 属业绩转变 领袖 经理 远景 人为中心 长期 做对的事（做 好） 自然形成 大家接受 听得多 注意全盘需求 带领 启发 目标 任务 短期 把事做对（做对） 指派的 不得不接受 讲得多 工作需要 指挥 命令 45 五种角色 企业环境？ ? 一流的企业由一流的员工组 成 ? 态度比能力更重要 ? 金钱是价值的交换 顶尖员工和平凡的一般人主要的差距 在于他们内在的心态，和年龄没有关 系，和学历没有关系，和出生背景及 性别都没有关系。 如果想出人头地，首先就需要具备一 些特定的心态和条件。 心 态 一 、 强 烈 的 自 信 心 和 良 好 的 自 我 形 象 做自己最擅长做的事 抓住自己的长处开始突破 一定要做最喜欢的事 从重要的事情开始做起 一次只专心做一件事 做对手不敢做的事 心 态 二 、 强 烈 的 企 图 心 问一问自己：究竟需要什么 别身背“讨厌”二字去工作 激发敬业精神 燃烧工作激情 相信一步一步向前行 恪守尽善良尽美原则 心 态 三 、 行 动 重 于 心 动 光 想 不 做 ， 等 于 一 事 无 成 力 戒 做 事 拖 拉 立 即 去 做 --- 永 远 是 法 则 在 行 动 中 检 验 完 善 心 态 四 、 不 断 训 练 做 事 能 力 多一分钟忍耐，多一份收益 坚忍，勇于承担挫折 切忌做事分神 必须学会自我控制 心 态 五 、 注 重 个 人 成 长 职业生涯的每 一次质跃发展 都是以学习新 知识、建立新 观念为前提条 件的。 心 态 六 、 高 度 的 热 诚 和 服 务 心 只有对工作毫无 热忱的人才会到 处碰壁 用一颗热心将热 忱进行到底 心 态 七 、 非 凡 的 亲 和 力 从他人的观点看事情 捕捉别人的嗜好 巧妙“嫁接”别人的长 处 谈论别人感兴趣的话题 心 态 八 、 对 结 果 自 我 负 责 自尊是一个人基于全部 的自重、自信和自我负 责来对待自己的态度 心 态 九 、 明 确 的 目 标 和 计 划 懂得细分工作的益处 养成良好的工作习惯 认真核实“每日备忘录” 心 态 十 、 克 服 对 失 败 的 恐 惧 用智慧提练失败的经验 防止被失败击倒 在失败面前的三种人 危机中隐藏着出路 惯于用希望“点燃”绝 望