五步打造卓越商业模式.docx

五 步 打 造 卓 越 商 业 模 式 商业模式虽然是一个比较新的名词，但商业模式的实践却始于很久很久以前的商品交 易。即使在自给自足的农耕时代， 人们也并非一起物品都自己生产， 总有一些物品需要用货 币购买，那些销售物品的商人实际上都在应用着商业模式为个人谋利。 驭使奴隶或农奴生产 粮食，卖出粮食换取货币；商品低价买进，高价卖出，以及买进原料，加工成商品再加价卖 出等都是比较原始的商业模式。 应该说有了出于谋利的商品生产和商品交换， 就诞生了从事 商品生产和交换而获取利润经营模式，这种经营模式实际上就是早期的商业模式。 用比较学究一点的语言来概括一下： 商业模式是包含了一系列要素及其关系的概念性工 具，用以阐明企业为顾客创造价值并获取利润的内在逻辑。 商业模式的概念第一次出现在 50年代，但之所以直到 90年代才开始被广泛使用和传 播，主要原因互联网催生了众多新兴的商业模式，一些新的商业模式如 google、yahoo在 短时间内取得巨大成功， 同时也有很多新的商业模式并未为企业带来预期的收益， 因而使人 们高度重视商业模式的研究。 出海需要船，同样，设计和完善企业商业模式，需要借助有效的分析手段。在长期企业 战略和商业模式研究与实践中， 我归纳和总结出商业模式的五大要素： 他们是价值来源、 价 值载体、价值创造、价值传递、价值保护。价值来源即企业客户或顾客，价值载体就是企业 的产品或服务，价值创造即生产产品或服务的价值创造活动， 价值传递即产品或服务的供应 和传播活动，价值保护即保护产品或服务的战略控制活动。 商业模式就是以上述五大要素的 某一至两个要素为核心，五大要素相互协同的价值创造系统。 打造卓越的商业模式，必须分五步设计或完善商业模式的五大要素。 第一步，界定和把握价值来源 价值来源是指购买企业商品或服务的顾客群， 它们是企业利润的唯一源泉。企业价值来 源及其需求的界定，决定了企业为谁创造价值。企业顾客群分为主要顾客群、辅助顾客群和 潜在顾客群。好的目标顾客群，一是要有清晰的界定， 没有清晰界定的顾客群往往是不稳定 的；二是要有足够的规模，没有足够的顾客群规模企业的业务规模必然受到局限； 三是企业 要对顾客群的需求和偏好有比较深的认识和了解。 设计商业模式的时候，首先需要分析顾客需求，目的就是要为产品寻找能够比较容易呈 现价值的顾客群。一般来说，企业赢利的难度并非在技术与产品端，而主要还是在顾客端。 有时纵然是把握好企业顾客的一点点需求， 也可能产生巨大的顾客价值。在复印机行业，施 乐公司的价值来源主要是大型企业与专业影印公司， 因此他看不到个人客户对于影印便利的 需求，所以失去开发桌上型复印机的先机。 佳能在资源规模上无法与施乐竞争， 因此采取差 异化策略，重点对个人客户这一价值来源进行了系统分析和研究， 根据个人客户的价值需求， 发掘尚未被满足的特殊顾客群，最后才导致开发简便型桌上复印机的创新构想。 佳能在1976 年推出简便型桌上复印机， 这项新产品的技术创新程度较为落后， 不但影印速度慢，影印品 质不佳，提供的影印功能也极为有限。不过在顾客看来却是一项能带来重大价值的成功产品， 因为它能提供经理人与个人工作者在工作上极大的方便，这些顾客不需要为影印一页文件， 专程跑到影印中心，只需要简单的操作，在家中或个人办公室中即可满足影印需求。 如果商业模式无法找到相对明确的顾客需求， 那么这项新事业将会遭遇无法创造利润的 潜在风险。例如，JVC与Sony在上世纪60年代投入于录放机开发，事先也无法掌握潜在 的顾客需求，因此只得不断推出新产品到市场上进行测试，直到 70年代，在大致掌握顾客 对于这项新产品的需求后，才成功开发出 VHS与Beta规格的产品。 价值来源不清晰，也就是企业顾客和顾客需求不明确， 是导致企业商业模式不健全的首 要原因。比如前几年的新兴科技领域 (例如2000年前的In ternet、e — commerce、无线上网 等新产业)，由于市场尚未成形，顾客需求还不明确，很难使新技术的价值在新市场中具体 呈现。因此许多网络公司的商业模式， 大都欠缺具体的顾客需求信息， 只能以网际网络科技 的发展趋势，来描绘未来市场的美景。这正是一些企业投入于新兴科技市场所遭遇的主要风 险：新技术具有创造价值的高度潜力，但新事业却持续大幅亏损。 大量经营实践表明，设计和完善商业模式时，分析和把握顾客需求，并寻求产品在市场 中的最佳定位，是设计商业模式的一项首要工作。 第二步，不断完善企业价值载体一产品或服务 价值载体是指企业可以获取利润的、 目标顾客购买的产品或服务。价值载体决定了企业 为顾客创的价值是什么，以及企业的主要收入及其结构( revenu estructure )。 好的价值载体是顾客价值最大化与企业价值