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比特丽公司的分权管理 比特丽公司是美国一家大型联合公司,~~总部设在芝加哥，下属有450 个分公司，经营着9000多种产品，其中许多产品，如克拉克捧糖，乔 氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达 90多亿美元。 多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战 略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或 厂家以后，一般都保持其原来的产品， 使其成为联合公司一个新产品的 市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。 允许新购买的分 公司或工厂保持其原来的生产管理结构， 这些都不受联合公司的限制和 约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没 有什么联系的分公司组成的联合公司。 1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情 况下被任命为董事长。 新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他 新制定的战略，德姆卖掉了下属 56个分公司，但同时又买下了西北饮 料工业公司。 据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另 外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产 品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干 得出色的分公司经理每年奖励 1万美元。但是，对于这些收入远远超过 1万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。 另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下， 应如何提高 对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问 题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组 开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的 人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位 的方法，即集权管理的方法。 公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这 么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下 属部门支付支票的情况等等。 相关知识连接 集权与分权 集权与分权是一个与授权密切相关的内容，如果授权较少，那么就意味 着较高程度的集权；如果授权较多，那么就意味着较高程度的分权。 集权意味着职权集中到较高的管理层次， 分权则表示职权分散到整个组 织中，不过，集权与分权都是相对概念，并不是绝对的。集权与分权的程度 可根据各管理层次所拥有的决策权的情况来衡量。 按照集权与分权的程度不同，可形成两种领导方式：集权制与分权制。 集权制指管理权限较多的集中在组织最高层， 1、 集权制的特点是： 经营决策权较多的集中丁上层主管，中下层只有日常业务的决策 对下级的控制较多，下级的决策前后都要经过上级的审核。 统一经营。 统一核算。 2、 分权就是把管理权限适当分散在组织中下层，分权制的特点是： 中下层有较多的决策权。 上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限。 再统一规划下可独立经营。 实行独立核算，有一定的财务支配权。 公司管理到底是采用集权还是分权要视具体情况而定。 下面是影响集权 或分 权的因素，集权和分权的程度要依据下列条件的变化而 变化。 在实施激励手法时要注意秉持以下几点原则： 倡导正确的事业观、价值观。 激励的方式要以物质和精神方式相结合或交替使用， 并针对不同的时期、不 同的人而有所侧重。 物资的激励必须以量化的工作效益与贡献为基础。 激励的方式要适当满足员工的真正意愿与想法，避免出现反效果。 应以现代心理学为指导，正确应用激励的理论方法，处罚的尺度应轻丁奖励 的尺度。 随时注意收集资讯，及时修正 KPI指标，使得绩效考核具有持续性。 一个企业现在拥有什么资源并不重要，重要的是有无一套能持续提升生产要 素质量的机制，这才是企业保持持续竞争优势的关键。 所以，纸箱企业的管理人 员应当根据企业自身的人文环境、 经营方式，在管理中导入有效的绩效考核与激 励机制，挖掘企业的核心竞争力，为员工创造创新的机会并保持相应的压力， 营 创一个有活力充满生机的公司。 直线与参谋 直线与参谋主要是两类不同的职权关系。 直线关系是一种指挥和命令的关 系，授予直线人员的是决策和行动的权力； 而参谋关系则是一种服务和协 助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权利。 区分直线和参谋的另一个标准是分析不同管理部门和管理人员在组织目 标实现中的作用。 问题: 比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？ 比特丽公司可以在分权方面做得更好。 现在的比特丽公司分权程度非常高， 各下属分公 司基本上是分而治之， 这样的管理架构使得组织十分松散， 总部也缺乏控制力。 在市场竞争 日趋激烈的今天，组织需要形成整体的力量， 这好比拳头打出去比每一根手指更有力。 比特 丽公司需要平衡集权与分权，只有在现在的基础上适度集权才能形成更大的整体合力