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汽车收购战：左手别打右手 -------------------------------------------------------------------------------- 　　继1998年大众集团一下收购四个知名品牌建立起拥有9个品牌的汽车王国后，前不久，福特公司又以天价收购了韩国的汽车企业大宇集团，使自己旗下的品牌数也达到了9个，从而与大众、通用等企业一起走上多品牌竞争之路。由此可见，多品牌战略是企业走上国际化、巨型化的一个有效手段。但是，如何成功地运用名品牌战略却不是件容易的事。 　　多品牌经营有风险 　　品牌战略大体有两种：单一品牌和多品牌。在世界一流企业中索尼、三菱等企业一直奉行单一品牌打天下，其余的企业则选择了多品牌战略，力求运用多个品牌，建立自己的企业“王国”。 　　多品牌战略的风险很大，这是经济学家们所公认的。品牌延伸曾一度被认为是充满风险的事情，有的学者甚至不惜用“陷阱”二字去形容其风险之大。品牌虽然是件宝，但创立一个知名的品牌却绝不是到工商局注册那么简单的事情，它需要花费大量的人力、物力和时间。一个品牌能否经得起市场的考验，首先要靠过硬的质量、信誉，还要有大量的宣传，这些都需要大量的资金投入，一个环节上的失误就可能前功尽弃。一个品牌成为世界知名品牌往往要经历几十年的时间，有时甚至要上百年的时间，保持品牌的信誉也是非常困难的。前不久的东芝事件不仅让东芝付出了近乎天文数字的赔偿，而且也使东芝这个国际著名品牌的声誉受到严重损害。一个品牌能经营好已经是非常困难的事，多个品牌的经营更是难上加难。经营多种品牌的企业要有相应的实力，品牌的延伸绝非朝夕之功。 　　多品牌攻守兼备 　　多品牌经营虽然风险很大，但是多品牌如果运用得好便能发挥出能攻善守的优势。 　　传统的营销理论认为，单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，资金、技术的集中，减少营销成本，易于被顾客接受。像国内的格兰仕，专攻微波炉，几年时间便成为世界最大的微波炉企业。但从另一个角度来看，单一品牌并非万全之策。因为一种品牌树立之后，容易在消费者当中形成固定的印象，从而产生顾客的心理定式，不利于产品的延伸和企业的扩大。 　　以美国Scott公司为例，该公司生产的舒洁牌卫生纸原本是美国卫生纸市场的佼佼者，但后来该公司又生产了舒洁牌餐巾、舒洁牌面巾、舒洁牌纸尿布等产品，这样使Scott公司在人们心目中的定位出现了偏差。结果，新产品没有推销出去，老产品也被人们抛弃，舒洁卫生纸的头把交椅很快被拥有众多品牌的宝洁公司的CHARMIN牌卫生纸所取代。 　　在进攻方面，许多人认为，多品牌竞争会引起经营各个品牌企业内部之间自相残杀的局面，这样的内部竞争对企业来说是利大于弊。 　　市场经济靠的是竞争，与其让对手开发出新产品去瓜分自己的市场，不如自己向自己挑战，让本企业各种品牌的产品分别占领市场，以巩固自己在市场中的领导地位。“无内忧外患者，国恒亡”，内部的竞争使企业本身增强了适应市场的能力，强化了企业的竞争力。 　　对竞争对手来讲，多品牌策略，从销售渠道减少了对手进攻的可能。从功能、价格诸方面对市场的细分，更是令竞争者难以插足。这种高进入障碍无疑是大大提高了对方的进攻成本，对自己来说就是一块抵御对手的盾牌。大众公司在1998年收购了本特利、布加迪、兰博基尼、劳斯莱斯四个世界知名品牌。经过3年的不懈努力，大众公司的多品牌战略初见成果：大众集团拥有的外国汽车品牌数量居世界第一；大众集团的产品覆盖了所有级别的轿车，具有了全面竞争的能力。 　　多品牌策略是打击对手、保护自己的最锐利的武器。一方面，多品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象；利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，能满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业的某个品牌偏好，提高其忠诚度。 　　如何打造多品牌 　　细分市场创品牌。通过市场细分可以把众多的消费者分成若干的有着同样或近似细分需求的细分群体，针对每一个细分群体创建品牌，占领市常宝洁公司设计了九种品牌的洗衣粉，汰渍(TIde)、奇尔(Cheer)、格尼(Gain)、达诗(Dash)、波德(Bold)、卓夫特(Dreft)、象牙雪(vorySnow)、奥克多(Oxydol)和时代(Eea)。宝洁公司营销人员认为，不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合。有些人认为洗涤和漂洗能力最重要；有些人认为使织物柔软最重要；还有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。于是就利用洗衣粉的九个细分市场，设计了九种不同的品牌。目前，宝洁公司在洗涤品的市场份额已达到55％，这是单个品牌所无法达到的。 　　洞悉未来买品牌。因为创建品牌是一个十分困难的过程，伴随的风险也非常大，所以有实力的公司往往会购