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组织结构设计-指导手册 材料简介 这份文件中包括了一套工具、模版和框架结构，我们设计它 们的目的是为了帮助 XX ?评估公司实现战略远景所需的职能部门的组织结构及其 职责； ?确定公司组织结构下需要的职位及职位要求； 确定部门关键角色 -关键角色矩阵关系 该部门必须履行的关键角色有哪些 ？关键角色是指该部门为 XX的关键能力所做的巨大贡献。 这些关键角色可以是战略性 的，亦可为有关运营策略的。其中有些与客户相关，有些与 该部门所提供的产品或服务相关。 以下问题将有助于思考： ?我们做的哪些事情以增加对客户的价值 （包括内部和外部 客户）？--在回答这个问题之前， 您们或许应该对主要内、外部客户群体达成共识 ?我们在哪些方面的工作有助于建立客户、员工及股东眼中 XX的形象？ ?我们所做的哪些工作是对 XX的成功至关重要的？ ?我们所做的哪些工作是对其它部门提供了必要的支持 ？ ?我们做了哪些正常运营要求必须做的事情 ? ?为了使我们部门不断适应快速变化的市场环境，我们应该 或必须做些什么？ 完成讨论后，认真彻底地评估每个角色恰当与否 .可从如 下角度考虑： ?若无此角色，该部门的业务是否会垮掉？如果答案为 “是”， 则它是关键角色。否则，则相反。 ?这一角色对XX近期、中期、长期经营目标的实现是否很关 键？ 讨论的结果将得出您所属部门的关键角色。接着更详细地确 定第二个部门的关键角色。 定义部门关键职能 部门 日期： 作者： 目的： （主要职责- 为什么此部门存 在?） ? 关键职能: 关键职能是指部 门所必须完成的 事情以促使其实 现整体目标. 这些职能是您部 门对驱动XX的 关键能力所做的 独特的、较局层 次的贡献 ? _ 成果 即您部门负责所 递交的结果. 他们应该和XX 整体的平衡计分 卡四个取向上所 标明的关键结果 领域相联系： 财务、客户、内 部流程、及学习 和发展 目的 衡量指标 任务B［标 财务 客户 内部流 程 学习及 发展 把每一个关键角色填入下表。目的进行全面分析，并搜集信 息来联系和协调这些角色活动及作出决定。 关键职能 描述 主要活动 实施活动时涉 及的主要关系 影响活动结 果的因素 对其它部门及 客户的影响  关键职能 描述 关键活动 实施活动时涉 及的关键关系 影响活动结 果的因素 对其它部门及 客户的影响 注：在下一部分使用工具中的模板或模型可以帮助你确定 关系. 确定活动和关系：工作流程分析 外部 外部 ? 供应商 内部 ? 其它部门 ? 部门内的各职能间 外部 ?政府部门 ?ARP 内部 ? 其它部门及部门内的各职能间 （用此图有助于分析部门的关键关系 ） 深度和跨度分析 画一个部门的组织结构图，包括所有的管理和主管层级，如下面 的例子所示： 跨度和深度分析 管理水平例子-管理水平 管理水平 1 2 3 4 5 6 当你完成时: ?每一层级经理/主管的角色和职责是什么 ？ ?他/她有多少直接报告人员？ ?这个分析将会对公司组织结构设计和人员配置产生什幺影响? 职位设计流程 步骤一：设计公司职位 组成因素/职位/目标表格 针对上一页组织结构图中列出的各个组成因素，写出为实现经营 部门、职能部门和整个公司战略目标，需要建立的职位和职位目 标。 职位定义表格 步骤二：职位文本描述 岗位： 职位： 日期： 部「1 ： 作者： 目的： （主要职责） 直接下级： 直接上级： 具体职责： 职责指的是员工 实现总体工作目 标需要米取的行 动 职责描述了员工 的职位工作内容 职位描述通常以 动词 依靠…或通 过…” 为开始 —— —— — —— — 提交的成果 提交的成果指的 是员工完成职位 工作的结果 ? _ ? _ ? _ ?  员工应该展示 的特点 价值观 布望负责该职位的贝工具有的仃为 采取与公司价 值观一致的行 为和活动 开放性思维 主人翁感 使用已经确定 的胜任能力并 明确典范行为 的例子 合作 米取行动 任职资历 受教育水平 经验 语言水平 计算机水平 对公司及业务 的了解  胜任能力 希望具有的技 术 胜任能力