管理者的职权和责任.docxVIP

PAGE PAGE # 管理者的职权和责任 管理主体 是管理 行为过程 的主体 ，管理主体一般 由拥有相 应的权 力和责 任，具有 一定管理 能力从 事现实管 理活动 的人或 人群组 成的。组织中的管 理主体主 要是由 管理者组成，管理者在组织管理中起到决定性的作用。要成为管理者，有 以下一 些要求： 一、管理者是具有职位和相应权力的人。 一个组织或团体的管理者，一定具有一定的职权。管理者的职权是管理者从 事管理活动的资格，管理者的职位越高，其 权力越大。组 织或团体必须赋予管理 者一定的职权。如 果一个管理者处在某一职位上，却没有相应的职权，那 么他是 无法进行管理工作的。 要使管理者在管理过程中能够起主动支配的作用，管理者必须拥有一定的权 力 ，管 理 者 依 靠 权 力 去 命 令 、组 织 、领 导 、影 响 和 指 挥 管 理 客 体 ，从 而 完 成 组 织 的目标。管理者的权力是应是法定的，与职位相关联，它 不因人而异，谁处在那 个职位上，谁 就具有那个职位的相应法定权力，职 位越高，责 任越大，权 力也越 大。 对于管理者的权力来说，韦伯已说地很清楚了，他认为管理者有三种权力： 传统权力：传统惯例或世袭得来，比如帝王的世袭制； 超凡权力：来源于别人的崇拜与追随，完全依靠对于领袖人物的信仰，管理 者必须以 不断的 奇迹和英 雄之举 赢得追 随者。超凡 权力过于带有 感情色彩 并且是 非理性的，不是依据规章制度而是依据以往所树立的威信； 法定权力：法定权力即法律规定的权力，通过合法的程序所拥有的权力，比 如通过直接选举产生的总统。 韦伯认为人们对传统权力的服从是在习惯义务领域内的个人忠诚。领导人的 作用似乎只为了维护传统，因而效率较低，不宜作为组织体系的基础。超 凡权力 的 合 法 性 ，完 全 依 靠 人 们 对 于 领 袖 人 物 的 信 仰 ，是 非 理 性 的 ，所 以 ，超 凡 的 权 力 形式也不 宜作为 组织体系 的基础 。只有提供 了慎重 的公正 的法定权 力才能 作为组 织体系的基础。 但实际上，在管理活动中，仅具有法定的权力，是难以做好管理工作的，管 理者在工 作中应 重视“个人影 响力”，成为 具有一定权威 的管理 者。 所 谓 “权 威 ”，是 指 管 理 者 在 组 织 中 的 威 信 、威 望 ，是 一 种 非 强 制 性 的 “影 响 力 ”。 权威不是法定的，不能靠别人授权。权 威虽然与职位有一定的关系，但 主要取决 于管理者 个人的 品质、思想 、知识、能 力和水平；取 决 于同组 织人员思 想的共 鸣， 感情的沟通；取 决于相互之间理解、信 赖与支持。这种“影响力”一旦形成，各 种 人才和广大人民都会吸引到管理者周围，心悦诚服地接受管理者的引导和指挥， 从而产生巨大的物质力量。 二、管理者是负有一定责任的人 任何组织或团体的管理者，都具有一定的职位，都要运用和行使相应的权力， 同时也要 承担一 定的责任 。权力和 责任是一个矛 盾的统一 体，一定 的权力 又总是 和一定的责任相联系的。当组织赋予管理者―定的职务和地位，从 而形成了一定 的权力时，相 应地，管理者同时也就担负了对组织―定的责任。在 组织中的各级 管理人员中，责和权都必须相称和明确，没 有责任的权力，必然会导致管理者的 用 权 不 当 ，没 有 权 力 的 责 任 是 空 泛 的 、难 于 承 担 的 责 任 。有 权 无 责 或 有 责 无 权 的 人，都难以在工作中发挥应有的作用，都不能成为真正的管理者。 责任是对管理者的基本要求，管理者被授予权 力的同时，应 该对组织或团体的命运负有相应的责任，对 组织或团体的成员负有 相应的义务。权 力和责任应该同步消长，权 力越大，责 任越重。比 较而言，责 任 比权力更本质，权 力只是尽到责任的手段，责任才是领导真正的象征。如 果一个 管理者仅有职权，而没有相应的责任，那 么他是做不好管理工作的。管理者的与 众 不 同 ，正 因 为 他 是 一 位 责 任 者 。如 果 管 理 者 没 有 尽 到 自 己 的 责 任 ，就 意 味 着 失 职，等于放弃了领导。