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惠普营销模式  企业的宗旨是利润。惠普公司创办人大卫 帕卡德曾直言：“如果一个 企业不赚钱，它是无法长期经营下去的。”市场营销是实现这个宗旨 的重要环节，它是帮助企业实现目标的整个商业活动。从传统的4P （产品、价格、渠道与促销）到近期的4C （顾客、成本、方便与沟 通）营销组合理论，都基於一个前提：实现企业的全过程销售。但非 常遗憾的是，基於成本与价格的矛盾、产品与客户需求的矛盾、厂家 与渠道的矛盾、企业规模与市场变化的矛盾等等，在实际操作过程中 往往难以如愿。企业经营者往往为了短期的利益，回避了需要解决的 主要矛盾，从而失去了企业长远的目标。惠普在中国市场从容不迫的 营销运作模式告诉我们，企业文化及渠道建设是营销的核心所在，并 基於企业本身对市场变化的洞察、应变和管理能力。   一、惠普公司的营销渠道动态模式    清晰的目标市场，精确的营销策略，简单而高效的渠道模式，惠普与 分销商合作制胜。而适时的动态调整，惠普与分销商的合作夥伴概念 并没有变化。保证分销商的利益，始终是惠普不二的经营法则。创建 于1938 年的惠普（HEWLETT‐PACKARD）公司，截至2000 年已发展成 为一家营业销售收入488 亿美元、员工88500 人的大型跨国公司。惠 普在世界160 多个国家与地区建立了650 多家工厂和办事处，产品涉 及电脑、电脑外设、工业仪器、医疗仪器等数千种产品。2001 年 9 月惠普公司和美国康柏公司宣布战略性结合，进一步确定了惠普公司 在全球 IT 行业的领导者地位。惠普从 20 世纪90 年代初进入中国至 今，走过了一条稳健而又积极的发展之路。                      （一）第一阶段（1990～1997 年）       20 世纪90 年代初，鉴於当时中国开放不久的市场背景，一个外国 公司要在这个时候进入市场，并以最少的人力、最少的资金销售产品， 利用传统的分销手段是最为简单而又最具成效的方法。 在此阶段， 中国的 IT 市场还不是很成熟，IT 产品的用户都集中在政府、军队及 银行和电信等国有大型企业。惠普要想在中国市场立足，进入这些部 门和行业并得到认可是一步极为重要的营销策略。一是这些用户具有 相当大的影响力，他们使用惠普的产品既是对惠普产品的认可，又意 味着最大的广告效应，对下一步拓宽到其他目标市场有直接的帮助； 二是个人用户市场在当时还没有形成，对 PC （个人电脑）这类高技 术与高消费的新产品，个人消费还未启动。利用中国的电脑贸易公司， 建立分销、经销渠道，并利用他们在这个领域的业务经验与特殊关系， 可迅速打开市场。  惠普公司借助其在国外长期拥有的“HP”品牌效 应(尤其表现在文化、价值和利益这些品牌附加值上)，从数千种产品 中精心挑选了部分适合中国用户的产品，建立了一个营销渠道较窄但 专业业务能力强大的分销渠道。  在分销商的选择上，惠普公司是较 为小心与慎重的。惠普公司依据这些分销商不同的销售能力、市场能 力相对划分了惠普的产品，藉以进入不同的目标市场。    成为惠普分销商的公司至今保持在 10 家左右，这体现出惠普一贯的 战略方针：将分销商视为自己的长期战略夥伴。这的确是惠普公司进 入中国一开始就设定的一个重要营销战略。虽然分销合约是 1 年期， 但这似乎并不影响分销商与惠普长期合作关系的建立。  在这个阶段， 惠普的客户目标是大行业，目标市场是一类城市，销售方式是分销与 经销结合。    （二） 第二阶段（1997 年至今）       90 年代後期，随着科技产品的大众化和普及化及产品价格的不断下 降，中小企业及家庭用户对PC 的需求增大，IT 市场的容量越来越大。 国外企业同类产品纷纷进入中国市场，如COMPAQ、DELL、TOSHIBA 、 ACER 等等；国内企业同类产品也迅速崛起，如：联想、长城、方正、 实达等等。市场竞争变得日益复杂和激烈。        这个时期惠普公司的营销策略有了两个变化:一是目标市场从一类 城市拓展到二三类城市，并提出火车可以到达的地方都是惠普的市场。 在分销商没有增加的情况下，二级经销商迅速扩展到各中小市场，并 在全国建立了近 1000 家惠普专卖店。随着分销市场目标的扩大，渠 道也进一步扩大。        二是惠普客户销售代表（Cooperate Account Representative    Team ）的设立。惠普公司在其全国各分公司、办事处增设了直接面 对客户的销售经理，他们每天直接向用户提供产品资讯，提供