衡量企业人力资源水平的标杆.docxVIP

衡量企业人力资源水平的标杆 如何衡量一个企业的人力资源管理水平一直是业界争论的话题。 在以往的观点中，许多人都认为一个企业的人力资源管理水平与 HR 本身的水平和能力直接相关，因此也就派生出许多关于 HR 定位的标准，较为典型的如 HR 要成为行政专家、业务推动者和战略伙伴等。但在 实际工作中，笔者深深感到， 一个企业的人力资源管理水平并不完全取决于 HR 水平和能力，它更多地和企业的经营理念、管理文化、领导者（尤其是总经理、 CEO）和直线经理们的人力资源意识和水平直接相关。 那么，如何来描述和衡量一个企业的人力资源管理水平呢？笔者引入 “人力资源管理指数（ HRM Index ）”的概念来说明这个问题。 一、 人力资源管理指数的三个维 如前所述，一个企业人力资源管理水平不仅与 HR 的水平相关，也与企业的经营理念、 管理文化、领导者和直线经理的人力资源意识和水平直接相关， 这是因为人力资源管理是关注于人的管理， 而企业对人的管理则是通过各级管理者和 HR 来共同实现的。另外，人力资源管理与传统人事管理的区别在于， 人力资源管理具有策略性、 系统性和主动开发性， 要充分发挥人力资源管理的作用， 就必须根据人力资源管理特点来开展工作。 人力资源管理指数由三个主要的维度构成： 其中，维度 I 是最为关键和核心的，它决定了企业整体的人力资 源认知和管理高度；维度 II 和 III 是人力资源管理的基础，任何好的 文化、思路和理念脱离了这两个维度， 就会成为无源之水、 无根之木。 二、 人力资源管理指数衡量量表 根据人力资源管理指数的三个纬度， 我们可以明确列出衡量企业 人力资源管理水平的量表，由此判断和改进企业的人力资源管理工 作。 人力资源管理指数量表如下（举例） ： 表一：总经理量表（关键问题列表） 表二： HR 量表（关键问题列表） 表三：直线经理量表（关键问题列表） 在采取量表调查方式的同时，也可以采取关键人员访谈的方式， 收集信息并作为衡量相关情况的依据。 三、 人力资源管理指数的应用 HR 的新定位 作为以往的定位， HR 似乎既要有战略性的眼光和思路，又要有 专业化的人力资源知识和完备的操作能力。但在实际工作中， HR 往 往受制于各种客观条件， HR 经常遇到的突出问题就是：你有好的理 念和想法，但它不是总经理的理念和想法；你有好的办法和工具，但 它不是直线经理们的办法和工具。在这样的情况下， HR 如何做好工 作呢？ 根据人力资源管理指数的概念， HR 首先要十分明确自己的定位， HR 既不是战略伙伴，也不是一头扎进具体业务的 “万金油 ”，HR 是企业人力资源系统的承上启下者， 他要充分了解公司的理念、 文化和战略，然后通过专业化的人力资源体系和服务将这些理念、 文化和战略传递到直线经理和一线员工中去。因此， HR 应该围绕自己的角色定位打造核心竞争力， 而不要成天想着去做 “老板 ”和直线经理们该做的事情。对于 HR，人力资源管理首先是对自己、总经理和直线经理的管理。 HR 在按照企业的理念、文化和战略建好人力资源体系后，重点 的工作就是培训好直线经理， 让他们都能清晰了解体系的规则， 并在本部门切实地贯彻执行。此时 HR 更多的是一个教练和沟通者，而不是操作者。 如何发现和修正企业的人力资源管理问题 通过人力资源管理指数的三个纬度， 我们可以较为清晰地判断企 业的人力资源管理状况和问题。 如果是公司战略和理念不清晰， 策略不清晰，那么 “老板 ”应该坐下来， 认真考虑理念、 战略和策略的问题；如果是人力资源体系不清晰，那么 HR 应该肩负起建设体系的重任；如果好的理念， 好的体系一直起不到好的效果， 那么就需要重点检查直线经理如何认识人力资源问题，如何在管理本部门的员工。 人力资源管理指数与员工的关系 在上述过程中， 我们可能注意到， 人力资源管理指数的衡量好像和员工没有直接关系， 这和以往强调通过员工满意度调查等方式了解 员工需求，来修正人力资源管理措施的做法似乎有所矛盾。 笔者在前面已经提到， 人力资源管理具有策略性、 系统性和主动开发性，制定好 “游戏规则 ”并不断完善是战略性人力资源管理的核心。因此，在企业具有较为明确 “游戏规则 ”的情况下，人力资源管理更多侧重的是筛选到符合 “规则 ”的人员，通过系统和机制的牵引作用，让员工主动向企业所希望的目标和行为靠拢。 员工在人力资源体系中必须按照 “规则 ”要求进行自我开发，否则就会面临淘汰的命运。 笔者认为，通过对人力资源管理指数的衡量， 可以对一个企业人 力资源管理水平做出较为清楚的判断， 在此基础上不断修正企业存在 的人力资源问题并持续改进，必将取得好的效果和成绩。  学知网推荐：企 业培训  管理培训  研修班  总裁研修班  营销