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精益生产管理 | 供应链中的精益生产思想 一个企业的经营成败， 很大程度上依赖于它的经营管理模式是否与以客户为中心的经济环境相一致。 精益生产就是一种能够让企业实现这种先进的管理模式的方法，无论从企业内部还是整个供应链。 当在整个供应链中的应用精益思想时， 需要结合供应链本身的特点， 考虑更多的因素，主要包括计划对整个供应链的可见性、 计划的快速及时性、 计划必须是考虑实际能力的、 在计划过程中可自动选择采购来源， 以及供应链中的所有参与者都必须具有以客户为中心的开放思想。 只有具有了这些特点的供应链才是精益的、随时与客户的需求同步的具有竞争能力的供应链。 因此，你可以和小编一起， 从以下几个方面来考虑精益供应链的特点： 计划对整个供应链的可见性 精益生产的特点之一就是可追溯性， 工序中正在加工的每件产品都能与最终的客户订单联系起来，这是由于拉式生产方式所决定的。 这样能更好地提供客户服务， 例如，某道工序由于故障需要维修， 就很容易知道将会影响那些客户订单， 从而提前与客户沟通协商解决。 这种生产过程的需求和供应的互相可见性在单个工厂内部是不难做到的，但在整个供应链环境中实现起来就需要更多的考虑。 要做到这一点，供应链中的每个参与者必须协同逐个地对最终客户订单进行计划并把自己的计划对整个供应链公开。 当今的电脑与通讯技术为这种需求提供了可能：当接到客户订单后， 用 APS对该订单进行计划， 上游供应商通过互联网获得该客户订单和 APS计划结果，并通过运行自己的 APS计划系统产生相应计划。 计划的快速反应能力 在单个工厂内部，客户订单和生产线的变化都是通过广告牌信号反映到上游工序 的。上游工序只有等到广告牌信号到达时才知道下游的变化情况， 也就是说，资讯流的到达和物流的产生是同时的。 这种做法在单个工厂内部是可行的， 并能很好的控制 WIP。但是，在供应链环境中，这种做法将会造成计划延误。 例如，客户订单发生变化时，这种变化逐级向上游反映， 当反映到上游供应商时，已经造成了很多的时间浪费。 所以，在供应链环境中， 当客户订单和生产线的变化而造成计划的变更要在第一时间让供应链中的所有叁与者知道， 这样可以极大的提高供应链的反应能力。 利用互联网技术， 资讯流完全可以和物流分开， 而进行独立的控制和处理，从而达到上述目的。 有限能力计划 精益生产的另一个特点是每道工序都严格按照其下游工序的能力需求产出， 尽量避免造成生产线上的库存积压， 这也是拉式生产的实质所在。 要做到这一点， 就要求供应链中的每个叁与者都必须以有限能力执行计划， 任何以无限能力为假设的计划系统，如 MRP都是不合适的，它必然会造成整个供应链环节上的库存积压，增加了供应链的成本，反过来也降低了供应链的反应能力。 动态采购 在单个工厂内部， 也会面临计划的过程中做选择的问题， 例如，是否用替代工作中心？是外加工还是自制？但工厂内部的选择大多是小范围的， 并且选择的分支是相对固定的。 但在供应链范围内， 每个参与者都面临着更多的选择， 即选择上游供应商。在老式的计划模型如 MRP中，这是不可能作到的， 它至多也只能按照静态的资讯来做选择， 如优先向等级高的供应商采购等， 等到实际发现供应商能力不足时，才会匆忙的考虑向另外的供应商采购， 而这往往是以客户服务质量为代价的。 利用电脑和通讯技术却可以作到早在计划的过程中就明智的选择供应商。例如， 上游供应商可利用 Web服务作为服务的提供者， 而下游供应商也可利用 Web服务作为服务的使用者， 通过标准的互联网协议， 自动地在对每一个客户定单进行计划的过程中对上游供应商根据预定的规则（成本、交货速度、供应商等级等等） 即时的动态地作出选择。 开放的思想 每一个制造商都是某些供应链中的一个成员， 它和供应链中的所有叁与者一起协同工作，目的是为最终客户提供灵活的、低成本的、高质量的、准时的服务。要达到这个目标， 通过以上的讨论得知， 最重要的一点就是要保证供应链上资料的公开性。利用现代先进的电脑和通讯技术实现这一点是可以的， 但由于供应链中各个叁与者的管理模式和习惯不同， 有些叁与者可能并不希望或不习惯把自己的资料对整个供应链公开。 这主要是由于在老式的生产管理和运营模式下， 企业的一切活动都是以自身为中心展开的， 这在以产品为中心的市场环境下是可以理解的，由于顾客的需求比较单一，企业只要围绕自己的产品下功夫，例如，提高设 备利用率，降低能耗，提高产品质量等就能很好的满足市场需求。 但是，在今天的市场环境下， 供应链中所有的企业都应该把活动的中心从自身转移到客户身上来，因为，无论你的产品质量多么好，如果它是过时的话，是永远不能产生效益的， 只能是浪费。只有当供应链中所有的参与者都对客户的需求作出一致、公开、准确的反应时，