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第一章 战略管理与竞争 1、战略（ strategy）：设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。 2、战略的“ 5P 说”：战略是一种计划 （ plan ）、战略是一种计谋 （ ploy）、战略是一种模式 （pattern ）、战略是一种定位（ position）、战略是一种观念（ perspective）。 3、战略管理要解决的基本问题和过程 要解决的实践问题：如何“活得了” 、“活得好”、“活得久”要解决的理论问题：如何建立和发展“竞争优势” 战略管理的基本前提： “三假设” 战略管理的根本出发点： “顾客价值” 4、战略管理的基本前提： “三假设” 环境假设 (假设 I) 使命假设 (假设 I I) 能力假设 (假设 I I I） 5、超额利润（ above-average returns）：指一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目获得的利润。 6、I/O 模型与 RBV模型的比较 产业组织 I/O 模型 资源基础 RBV 模型 基本观点 竞争优势源于外部（行业的选择） 竞争优势源于内部（资源能力） （ 1）外部环境约束的普遍性 （ 1）内部反映和利用环境具有能动性 基本假设 （ 2）所需资源的同质性 （ 2）所需资源的异质性（独特性） （ 3）所需资源的流动性 （ 3）所需资源的粘滞性 （ 4）决策者的完全理性 （ 4）决策者的有限理性 7、愿景（ vision） : 对企业期望成为什么的描述，广义上讲，就是企业想最终实现什么。 组织愿景的一般特征：简短性、持久性、鼓舞性。 8、使命（ mission）: 指明了一家企业意图参与竞争的一个或多个业务， 以及所要服务的顾客。 使命与愿景应一致，且更加具体 9、确定目标的 SMART原则： S（Specific） --具体—不含糊 M（ Measurable ）--可计量 ----可以量化 A（ Attainable ） --可行 ----可以达到 R（ Relevant） --相关 ----与使命一致 T（ Time-based） --定时 ----有完成期限 10、利益相关者（ stakeholder）：是指能够影响企业的愿景和使命，同时也受企业战略产出的影响，并对企业经营业绩拥有可实施的主张权的个人或群体。 11、战略领导者（ strategic leaders）：指那些存在与企业不同位置，利用战略管理过程帮助企业达成愿景和使命的人。 12、组织文化（ organizational culture）：是指整个企业共有的一套复杂的意识形态、符号象征、核心价值的系统，这套系统同时也会影响企业如何进行商业活动。 第二章 外部环境分析 1、外部环境 （ external environment）：能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构。 存 在企业外部，影响企业成败，企业并非能全部控制的因素及其相关作用关系。 2、外部环境分析的目的：企业本质在其外、机会与威胁的识别与挖掘、成功战略定位的前 提。 外部环境不确定性的评价 变化程度 稳定 动态 稳定的和可预测的环境 动态的和不可预测的环境 简 要素少 要素少 复 单 要素有些相似并基本上保持不变 要素有些相似并基本上保持不变 杂 对要素的复杂知识的要求低 对要素的复杂知识的要求低 程 稳定的和可预测的环境 动态的和不可预测的环境 度 复 要素多 要素多 杂 要素间彼此不相似并且处于变化中 要素间彼此不相似并且处于变化中 对要素的的复杂知识的要求高 对要素的的复杂知识的要求高 3、外部环境的构成（层次） 宏观整体趋势研判： G - PEST动态 行业中观前景考察：行业发展格局 微观经营环境分析：竞争合作关系 企业市场需求透视：顾客行为特征 4、外部环境分析的内容： 总体环境分析的内容和方法： 内容：人口、经济、政策 / 法律、社会文化、技术、全球化、自然环境等因素。 总体环境的总体特点： 影响面广。影响具有持久性。 对企业既有直接影响又有间接影响。 企业在短期内对此很难改变。 总体环境的 PEST分析：政治、经济、社会、技术。 环境分析的一般步骤： 扫描：收集信息、探测动向 检测：追踪变化、发现趋势 预测：把握趋势、正确判断 评估：解读环境、正确决断 行业环境分析的内容和方法： 行业（ industry）：是由一组生产几乎可以相互替代的产品的企业组成的。 行业环境的五力分析：新进入者威胁、供方议价能力、买方议价能力、替代品威胁、现有竞争对手的威胁。 五力分析模型存在的缺陷： 信息完全假设：静态而非动态 零和博弈假设：竞争而非合作 同质性假设：五力能否穷尽 竞争对手分析内容： 谁是你的竞争对手？它是谁： 你了解它吗？你是谁： 它了解你吗？ 5、竞争分析的两个维度： （市