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精品文档 你我共享 海尔 —— 战略转型 海尔概况 2010-02-08 16:22:25 阅读 8 评论 0 字号：大中小 海尔人说， “我们希望提供给用户的是热水，而不是 热水器产品。 ”这句话代表了海尔从产品制造型企业向服务型企业转型战略的核心思想。 管理大师拉姆·查兰在 《持续增长》 一书中指出，一个企业要想获得持续增长首先必须拥有一个从外向内的战略，“那些从外向内看的公司，关键词是需求，而不是产品。他们的运营计划和价值主张源自市场，是依据在市场一线获取 的信息而制定和确立的。他们确立的需求经常连客户自己都还没有发现。” 海尔的战略转型，与拉姆·查兰所倡导的持续增长理念不谋而合。海尔希望自己能从客户需求出发，比如客户想要什么样的热水、怎样获得热水等，那么海尔就提供相应的热水器产品以满足这些需求 ，并把这种理念贯彻到所有业务当中。拉姆·查兰与诺埃尔·提切合著的 《持续增长》一书首次出版于 2000 年， 但对当下的中国 家电制造企业可谓切中要害之作。 无论何时，增长都是企业关心的核心议题。特别是在中国家电制造企业日渐庞大之后，相对于互相抢夺市场份额来说，持续增长变得越来越重要，也越来越难。海尔目前是中国最大的家电集团，自 2004 年全球营业额突破千亿元之后，便放慢了增长的步伐， 2008 年全球营业额仅达到 1220 亿元。海尔集团首席执行官张瑞敏一直在寻找增长之道， 2008 年底海尔对外正式透露的向服务转型的战略，算是张瑞敏乃至整个中国家电制造企业对持续增长的一个最新的探索。 与海尔一样，即将面临增长瓶颈的另一家中国家电制造企业是美的集 团。从 2005 年总销售收入达 456 亿元到 2009 年预计达到 980 亿元，美的 5 年实 现了翻番增长，但这两年也明显放慢了增长的步伐： 2008 年总销售收入 900 亿元， 2009 年仅增长了 80 亿元。突破千亿之后，美的能否达到海尔现有的增速仍 是未知数。 未来，在中国家电制造业中，将有越来越多的企业需要改变增长模式，甚至需要抛弃过去所有战略，才能获得持续增长。 惯性增长思路 美的 2008 年收购小天鹅之后，将原来主要针对中高端市场的产品线大幅扩充，完成对高、中、低端产品的全覆盖。这样一种应对细分市场的方式，目 AAAAAA 精品文档 你我共享 的自然是为了获得更大的增长空间，同时降低边际成本。做透细分市场已经是美 的实现增长的主要方式之一。 实际上，中国家电制造企业都深谙此道，而且看上去屡试不爽。一个有目共睹的例子是，合肥 三洋在 2008 年之前并不怎么出众，总收入只有几亿元，但此后进行了产品线的扩充和渠道的下沉，总营收便得到了立竿见影的效果，在经济危机影响下的 2008 年仍获得了 70.6%的同比增长 ;2009 年前三季度依然维持 了 80.37%的同比增长。覆盖更多细分市场以扩大公司营收池塘，这是自然的结果。 中国家电制造企业获得增长的另一种方式，便是并购。 2004 年美的在并购华凌和荣事达之前，其电器制造业务中只有 空调，现在冰箱和洗衣机已经可以为其贡献一大笔收入。以美的 2008 年年报为例，其总营收 453.13 亿元中有 50.14 亿元来自冰箱、 42.17 亿元来自洗衣机。 TCL集团 2004 年前后并购美国 GOVIDIO、德国施奈德、法国汤姆逊、法国阿尔卡特等企业，使得 2005 年 TCL集团的总销售收入达到 516.8 亿元。 这种并购既是相关多元化战略的实施，也是将企业增长的视野放诸全球的一种做法。全球化，看似一条不错的成长道路，但对中国家电制造企业来 说，走起来很难。 2006 年 TCL 便遭受了收购汤姆逊 彩电业务之后的 19 亿元 巨额亏损。 2005 年底，海尔正式启动全球化品牌战略，先后收购了三洋泰国冰箱厂和新西 兰斐雪派克公司。不过，海尔在海外市场所获得的收入并不突出， 2007 年海外收入占总收入 20%;2008年海尔预计国外市场会增长 30%，但仅增长了 8%;2009 年尚未有数据出来，但据海尔洗衣机相关人士透露，海外洗衣机收入仍然只占 20%。 当然，不仅海尔，到目前为止，中国家电制造企业的主要增长还来自于中国本土市场，这在全球衰退背景下的 2009 年表现得更加明显。 覆盖更多的细分市场、更深入地挖掘渠道潜力、做相关多元化扩张、将视野放至全球，已经成为中国家电制造企业的惯性增长思路。这是一种自然的增长逻辑。但我们还需重温拉姆·查兰关于持续增长的观点：增长的出发点应当是寻找到新的需求，将自己放到一个更大的池塘里，而不是在原来的池塘内拼死抢夺竞争对手的市场份额。从行业竞争的现状来看，中国家电制造企业大多还在依赖所在行业市场 ( 即原来池塘 ) 的变化，企业规模越大依赖度越高，反周期成长者 少之又