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战略人力资源管理体系分析和构建 岗位等级关系图示例 某公司岗位价值评估结果示例（1A） 岗位评估的目的在与建立岗位管理体系 岗位管理与维护体系 薪 酬 框 架 岗位名 称规范 设立级 别结构 岗位与 人对应 对应薪 酬范围 岗位分析 职类划分 岗位清理 岗位评估 主要内容 人力资源管理的常见问题与发展趋势 构建适应知识经济的战略人力资源体系 岗位管理 薪酬管理 绩效管理 薪酬激励体系主要由薪酬理念、模式、结构组成 薪酬结构 结构是体系的微观表现形式，是体系的基石，回答： 薪酬的构成要素是什么？各要素的比例怎么样？决定 要素的因素有哪些？ 模式是理念的表现形式，模式决定结构，回答： 员工收入基于岗位还是基于技能？模式组合方式？模 式中主导要素是什么？ 薪酬理念 薪酬模式 理念是薪酬分配原则，是薪酬体系的灵魂所在，回答： 公司支付什么？为什么要支付？激励对象是什么？ 薪酬 体系 基于岗位的薪酬模式 — 岗位工资制（一岗一薪） 岗位 薪酬水平 1 20 … 特点： 一个岗位对应一个薪酬，薪酬严格反映了岗位的价值 优缺点： 优点：岗位价值的最佳体现，同岗同酬 缺点： 不升职，不换岗，薪酬就不会得到提升 不利于轮换岗位 不利于对外招聘有经验优秀专业人才 适用场合： 逐步被岗位工资制（一岗数薪）所取代，目前很少有应用 基于岗位的薪酬模式 — 岗位工资制（一岗数薪） 岗位 薪酬水平 重叠度 1 20 … 特点： 一个岗位对应几个薪酬，但一个岗位上下限薪酬幅度并不是很大 优缺点： 优点：较好体现了岗位价值，同时又给予相同岗位一定的浮动薪酬带宽 缺点： 不升职，薪酬就不会有较大幅度的增幅 不利于轮换岗位 不利于对外招聘有经验优秀专业人才 适用场合： 行业：适用于传统的制造、服务行业； 岗位：适用于企业中机关处室中大多数岗位（相对业绩和能力难以衡量） 上限 下限 基于绩效的薪酬模式 — 绩效工资制 特点： 收入取决于绩效，固定部分只占很少一部分 优点： 个人收入与绩效密切相联，更好体现多劳多得 对员工提升绩效作用很大 企业效益不好时，支付较低的报酬，减少成本 缺点： 不利于部门之间的合作 绩效往往很难客观评估，有时受行业影响而非个人主观努力 不利于对外招聘有经验优秀专业人才 适用场合： 行业：适用于竞争较为激烈行业，如家电、消费品、信息等； 岗位：高管、销售、生产一线作业人员 绩效 薪酬水平 1 20 … 基于技能的薪酬模式 — 技能工资制 特点： 假设高的绩效取决于高的技能，技能工资在绩效工资中占有很高的比例 优点： 促使员工提升技能 有利于轮换岗位，招收到较为优秀的专业人才 缺点： 要求企业建立较为完善的任职资格体系，同时培训机制也要更加完善，要求较高 同岗不同酬，容易造成内部的不公平感 高技能未必有高的绩效，即技能工资制假设不成立，关键看投入 员工着眼于考试，而忽视目标的达成 适用场合： 行业：高科技、咨询、汽车等行业； 岗位：研发、技能工人 薪酬水平 重叠度 区间跨度 助理 … 员 师 总结 在实践当中，少有企业完全采用上述五种薪酬模式中的一种。 在一个企业中，针对不同的岗位类别，也可以采用不同的薪酬模式，如销售可以是以绩效为主的工资制，职能管理可以是以岗位为主的工资制等等。 一般情况下，一个企业在设计其薪酬制度时，都会或多或少地考虑五个因素中的几种。 从发展趋势上来看，绩效付酬会广为采用。 无论哪种薪酬模式，都会考虑市场因素。 在以岗位为主的薪酬制度中，现在越来越多地参照岗位的市场工资水平了。 在以技能为主的薪酬模式下，同样是参照技能在市场上的稀缺程度来确定具体技能等级的薪酬水平。 薪酬结构就是指在薪酬总收入中各部分构成及比例 工资 固 定 工 资 浮 动 工 资 -----奖金 福利 工龄工资 职务工资 基本工资 冬季取暖补贴 夏季降温补贴 节日慰问 普通劳保 特殊岗位劳保 津 贴 创业津贴 其它津贴 误餐交通 地区津贴 薪酬结构 “三金” 意外伤害险 补 贴 劳 动 保 护 构成 比例 30％ . . . . . . . . . . 薪酬方案设计按照以下步骤来设置 薪酬结构设计 根据岗位的职类属性，确定各类岗位的薪酬模式与结构 起薪档与带宽确定 根据岗位评价结果，结合外部薪酬数据，各职级内各岗位薪酬起薪档与带宽确定 薪档设计 综合考虑职级内部薪档划分的各种影响因素，设置各职级内部薪档的数量 在明确了各职级中位值的前提下，确定各岗位职级的最大值、最小值，设计职级之间的重叠度 各职级薪酬 水平确定 经过多次研讨，对公司第一级到第六级的