工程咨询公司外地分支机构管理办法 模版.docx

外地分支机构管理办法 （试行） 第一章 总则 第一条 目的 为推动公司外地区域市场的发展，加强和规范外地分支机构的管理，提升其公共关系维 护及市场开发、项目运行管控、人力资源开发等方面的能力水平，打造外地区域市场平台，实现外地区域属地化发展战略目标，制定本办法。 第二条 定义 本办法所称的外地是指除市、江苏省和浙江省以外，或者在江苏省、浙江省内需超过 3 小时车程到达的区域。 外地分支机构根据其发展阶段、规模和运营方式分为项目分公司、区域分公司和区域事 业部。 项目分公司是指为满足当地项目投标、政府主管部门要求设立分支机构而成立的分公 司。项目分公司的项目数量较少，市场可持续发展前景还未明晰，没有实际建立分公司运营组织架构，主要以项目部的形态开展工作。 为了加强公司对新进入外地区域的主动布局和规范管理，项目分公司承揽的首个项目原则上应符合下列条件之一： 预计合同额 1000 万元以上、在当地具有标志性意义的监理重点项目。 公司战略合作伙伴或重要顾客在当地的监理项目。 对公司外地区域发展战略布局有重要意义的监理一般项目。 符合公司业务转型导向，提供的服务产品为技术咨询、BIM 咨询、项目管理类。 区域分公司是指公司根据外地市场发展战略规划和区域布局而设立的长期组织机构。区 域分公司有一定数量和规模的项目，有比较明晰、可持续发展的市场前景，有比较稳定的分 公司运营管理团队，初步具备按分公司的形态运营管理的能力，但还不具备独立经营、独立核算能力。区域分公司应基本达到以下水平和规模： 成立项目分公司 1 年以上。 在建项目 3 个以上（含 3 个），合同额累计 3000 万元，合同期限 3 年以上。 年主营业务收入达到 800 万元以上。 比较稳定健全的分公司管理班子。 区域事业部是指公司根据外地市场发展战略规划和区域布局而设立的长期组织机构。区 域事业部的项目和人力资源达到一定规模，在当地有稳定、可持续发展的市场前景，有稳定 健全的运营管理团队，已具备独立的分支机构运营管理能力，在公司授权范围内拥有市场经营、生产管理、人力资源、财务等方面的自主权，独立经营，单独核算。区域事业部应基本达到以下水平和规模。 组织机构健全。管理班子稳定，职能管理完善。 已具备较独立的公共关系维护、市场开发经营、项目生产管理、人力资源开发、财务管理能力。 区域分公司成立 3 年以上，年新签合同额达到 3000 万元，年主营业务收入 2000 万元以上。 第二章 分支机构的区域划分 第三条 区域划分 根据地缘关系、交通条件、社会文化等因素，结合公司外地发展现状，管理能力覆盖范 围等情况，事业部/子公司进入外地市场时，可参考下述区域划分，在十二五末期初步形成 “公司、事业部、外地区域事业部”的“1+7+1” 组织构架，为区域分公司、区域事业部 之间资源集约使用、创建区域平台做好规划。 华东地区：、浙江、江苏、安徽。 华北地区：天津 、北京、河北、山东、内蒙古。 华中地区：河南、湖北、湖南、江西、山西。 西南地区：四川、重庆、云南、贵州、西藏。 华南地区：广东、广西、福建、海南 。 东北地区：黑龙江、吉林、辽宁 。 西北地区：陕西、甘肃、宁夏、青海、新疆 第三章 公司、事业部对分支机构的分级管理原则 第四条 对项目分公司的管理原则 公司不直接对项目分公司进行管理，由受公司授权委托的事业部管理，项目分公司接受托管事业部的监管和考核。 第五条 对区域分公司的管理原则 公司不直接对区域分公司进行管理，由受公司授权委托的事业部管理。托管事业部应规 范对区域分公司的管理，制定专门的区域分公司管理办法，明确对区域分公司的授权范围、管理界面、管理流程及考核办法。 为了增强区域分公司的能力，推动区域分公司向区域事业部发展，公司及托管事业部通过以下方面提供支助政策： 公司提供专项支助资金用于支持区域分公司的能力。 公司为外地区域领导班子提供各类专项培训，为外地区域发展创造“发现人才、培养人才、善用人才”的平台。 3、原则上区域分公司员工的薪酬标准按照公司的现行的文件执行，考虑到地区差异， 公司针对不同区域分公司制定指导文件，区域分公司及托管事业部可以根据实际情况制订区域分公司的薪酬管理办法，报公司审批后执行。 4、原则上区域分公司的绩效考核按照公司的体系执行，事业部根据每年的绩效目标及区域分公司的实际情况，与区域分公司签订年度绩效合约，对区域分公司进行独立的财务测算及考核。 第六条 对区域事业部的管理原则 公司不直接对区域事业部管理，由受公司授权委托的事业部实施管理职能。根据区域特点，公司在某些职能条线上实施垂直管理。 区域事业部实行独立经营，单独核算。事业部根据每年的绩效目标、区域事业部