互联网时代的人才梯队建设方案PPT(共45张).pptVIP

案例：宝洁公司三全立体培训体系 模型 —— 培训立体化、网络化 全程 - 职业生涯 维度 全 员 职 位 维 度 入职培训 职业早期 职业中期 职业晚期 管理素养 专业 素养 基础素养 M 职位系列 A 职位系列 T 职 案例：腾讯学院 培训体系总览 继任 甄选 继任甄 选流程 一梯队和 A 库 人才核心素质 影响力 含工作动机、品德、 态度、价值观 资源整合 事业心 系统思考 决断力 二梯队及 B 库 的核心素质 持续改进 敬业及责任心 专业及学习能力 二梯队核心素 质 目标导向 团队管理能力 三梯队及 C 库 的核心素质 专业能力 解决问题能力 敬业及责任心 三梯队核心素质 学习及发展 环境适应力 团队协作 ? 这是与人力 资源其他职能 绩效循 绩效管理体系四个重要环 环的特 节 征 绩效反馈 ? 这是绩效体 系中最有技术 含量的环节， 有效对接的环 节，也是绩效 体系价值充分 放大的环节 ? 没有前两个 环节的支持， 这个部分很容 易成了问题的 焦点，是企业 绩效体系失败 的众矢之的 （结果运用） 绩效计划 也是挑战管理 者管理能力的 ? 绩效反馈 ? 薪酬福利 4 ? 制定公司、部 部分 门、个人目标 ? 职务调整 ? 实施计划 ? 绩效改进计 ? 更新岗位职责 划 ? 培训发展 3 绩效评估 1 绩效辅导 ? 组织绩效评估 ? 观察与纪录 ? 部门绩效评估 ? 个人绩效评估 2 ? 指导与反馈 ? 这是改变管 ? 职业能力辅导 理者管理行为 ? 360 度评估 的主要环节， 管理者的管理 职能更多的在 这个部分体现 如何构建高 我们必须在整个组织内部做对三件事 绩效组织？ 创造成长和成就的机会 为正确的结果担负责任 获得成员的信任 每个人都致力于做重要的事情，取得成效 并遵守规则 绩效辅导： 设定高绩效目标： ? 经理人员能够： ? 超越 SMART 的模型： –“方向和距离”一致，要 –帮助解决问题但不 “反客为主” 事优先 –建设性地快速纠正问 –衡量那些难以衡量的目标 题 –对必须实现的目标作出承 –建立团队精神，克服 悲观主意 诺 –设定并支持高要求目标 –建立个人、团队和矩阵组 –避免潜在干扰 织的责任感，并激发热情 –真正认可杰出的工作 –制定与工作匹配的绩效目 –展现坚定的决心以鼓 舞他人 标 –在不同的业务阶段调整绩 ?真正有效的工具帮助 实干的经理人 效目标 让每个人自觉承担业务计 划 ： ? 高绩效目标设定的工具 箱–解决目标设定中的 7 大 难题 ? 优先排序 / 量化的目标分 解流程和目标转换模板 培养自信能干的绩效 教练 ： ? 快速评估经理人的 辅导能力 ? 在线“现场指导” 和“领导实验室”提 供各项辅导技术 扩大成功者的范围 ： 激发动能和动力： 我们依靠的成员都感到被重视并充满 自信，同 时准备全力以赴 通过评估和奖励培养 成功者： ? 打分和排序的正面 和负面效果 ? 员工能够比较自己 所在部门与比照团队 的水平，如果无法比 较的也理解原因 ? 通过尊重事实的绩 效反馈面谈树立自尊 和自信 ? 通过奖励使人们分 享成功 信息透明和影响 ： ? 通过信息分享使做 事者感到他是局内人 ? 参与的时机和场合 是有效的—在还来得 及行动的决策流程中 让大家充分发言 ? 跨部门、组织、层 级的交流，碰撞出新 观点、新火花 以业务需要为引导，每项工作和任务都有 发 展能力的机会 面向未来的重要技能 ： 每项工作都有成长机 ? 准确预见组织未来 经 会 ： 营模式 ? 除了有限的晋升机 要求的关键技能 ? 能给员工提供清晰 的 信息： 组织需要大家掌握 什 么样的技能以及如 何 获得它们 ? 经理们有信心并且 有 能力提供发展 / 职业 辅 导，并评估员工是 否 准备好可以承担更 多的职责 会，经理们还可以通 过捕捉、创造并利用 各种在职发展机会来