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战略地图 一、战略地图概述 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标 （财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。 战略地图由罗伯特·卡普兰（ Robert S. Kaplan ）和戴维·诺顿 (David P. Norton) 提出。他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平 衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中， 两位大师发现， 企 业由于无法全面地描述战略， 管理者之间及管理者与员工之间无法沟 通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架， 而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。 2004 年 1 月，两位创 始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。 战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面， 也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。 二、战略地图核心内容 战略地图的核心内容包括企业通过运用人力资本、 信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现 股东价值（财务）。 三、战略地图绘制程序 1、确定股东价值差距（财务层面），比如说股东期望五年之后 销售收入能够达到五亿元， 但是现在只达到一亿元， 距离股东的价值 预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标； 2、调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要 实现四亿元销售额的增长， 对现有的客户进行分析， 调整你的客户价 值主张。客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价 值主张强调产品创新和领导， 第三种价值主张强调提供全面客户解决 方案，第四种是系统锁定； 3、确定价值提升时间表。针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来； 4、确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企 业短期、中期、长期做什么事。 有四个关键内部流程： 运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程； 5、提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现有无形资 产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力， 如果不具备，找出办法来予以提升， 企业无形资产分为三类， 人力资本、信息资本、组织资本； 6、形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同 目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成 预算。 图 BSC战略地图（ balanced score card ） 四、判断战略地图有效性的两个基本要素 虽然不同企业的战略地图从形式和内容上都有所不同， 但所有战 略战图的内在原理却是完全相通的。 一个科学合理的战略地图应该符 合哪些最基本的要素呢？归纳起来讲， 有两个基本判断要素， 第一个 要素是 KPI 的数量及分布比例；第二个要素是 KPI 的性质比例。 1、KPI 的数量及分布比例 一个科学合理的战略地图应该有多少个指标才算基本合理呢？ 在四个视角的分配达到一个什么的比例怎样才算科学呢？根据 Best Practices 公司对成功导入平衡计分卡的 32 个组织的研究资料显示：这些成功应用 BSC的公司，他们战略地图的指标数都在 20 左右，所有这些指标在四个层面上的典型分配比例如下： 财务 20 ％左右 客户 20 ％左右 内部流程 40 ％左右 学习与成长 20 ％左右 2、KPI 的性质比例 KPI 可以从多个角度进行性质判断，战略地图中的这些 KPI 究竟 应该具有什么样的构成比例才算合理呢？ 从财务性的角度可以将 KPI 分为财务性指标和非财务性指标， 研究资料显示，那些优秀公司的 KPI，基本上都超过了 80％的比例是非财务性的指标，只有不到 20％的指标是财务性的指标。 从定性和定量的角度来看，可以将 KPI 分为定性指标和定量指标，的研究资料显示， 所有公司的定量指标比例都明显高于定性指标的比例。 从时间跨度的角度来看， 可以将 KPI 分为短指标和长指标， 研究资料显示，所有公司的长指标比例都明显高于短指标的比例。 从对战略支持性的角度来看， 可以将 KPI 分为成长性指标和维持性指标，研究资料显示， 所有公司的成长性指标比例都明显高于维持性指标的比例。 五、案例 长期以来，缺乏有效的系统分析方法是战略管理中的难题。战略实施的关键是将企业的战略目标和实施策略清晰传递给公司各层面 的员工，并把个人、部门的行动目标和行动方案与公司的总体发展目 标和发展策略结合起来。 基于平衡计分卡框架的战略地图工具恰好满 足了这种需求。 它可以在战略实施的四个关键阶段