（岗位职责）经验分享怎样进行岗位测评.pdfVIP

如何进行岗位测评 岗位测评大致有以下四个基本步骤: 第一步 :预备阶段。先要理清岗位,确定参加岗位测评的岗位名 称和数量。然后成立岗位测评小组 ,确定岗位测评代表 ,具体负责对各 个岗位的测评打分工作。参加测评的人员应具备以下条件 :熟悉本单 位此次确定的岗位情况 ;理解力比较强 ,能全面统筹考虑问题 ;顾全大 局 ,大公无私,不谋私利,秉公打分 ;有比较充裕的时间进行岗位测评 工作。同时 ,专家组编制岗位测评指导手册。 第二步 :培训阶段。由专家组对岗位测评小组的代表进行岗位测 评的目的、基本知识、方法等方面的培训指导。 第三步 :测评阶段。先进行试测评。由岗位测评小组对一个部门 的标杆岗位进行试测。专家组确认测评结果基本符合要求后,进行正 式测评。 第四步 :统计阶段。岗位测评完成后要进行数据的处理工作,并且 对数据进行有针对性的分析 ,为岗位测评结果与薪酬制度对接提供科 学依据。 二、岗位测评结果的调整 岗位测评结果统计出来并进行了有关分析后,发现测评的结果直 接划分为岗位等级还存在一定的差距,有些岗位的分值测高了 ,而有 些岗位的分值却测得相对偏低。这就难以体现出这些岗位的价值度和 贡献度。于是专家和该公司的有关部门和员工代表共同协调,结合同 行业其他企业的合理做法 ,按照公司的实际情况 ,对这些岗位的测评 结果进行了微调。此外,还有一些岗位的测评结果不是很理想 ,但又没 有充分的调整理由。于是 ,专家对这类岗位进行了实地考察,到现场了 解这些岗位的劳动强度大小和环境的好坏 ,为最后确定这类岗位的价 值排序提供了有说服力的依据。 三、岗位测评结果与薪酬制度的对接 岗位测评结果经过适当调整后,便将测评结果向岗位等级表进行 转换。在转换中,非凡注重以下三点 : 一是职位体系的建立。根据该公司的特点建立了统一的职位体, 系框架。在该框架内,将各类别所有岗位归并为四大类 :决策层、治 层、执行层、事务层。在这四大类岗位层级下,又分别建立了治理人 员的职位体系、专业技术人员的职位体系、生产操作人员的职位体系。 二是各个职位体系与岗位测评结果的整合。按照测评结果的分值, 将各个岗位分别纳入相应职位等级内。 三是各个职位体系的相互对接。为了充分体现各类别职位体系的 价值、贡献区别 ,经过多次测算,找出治理人员、专业技术人员和生产 操作人员三大职位体系的对接点 ,根据对接点 ,确定各自的岗位等级 表 ,从而完成薪酬制度设计的前期预备工作 岗位评价只是为薪酬制度的设计提供了内部公平的依据,薪酬制度不 仅要体现出内部公平性 ,还要体现出外部竞争性 ,这就必须进行市场 薪酬调查。要对同行业其他企业的薪酬状况进行了解 ,包括薪酬标准、 人工成本的相关效率指标、效益水平以及国际标准等。 点评 企业进行薪酬制度改革往往“就事论事” ,头痛医头,脚痛医脚 , 这是非凡需要改进的地方。在进行岗位评价和设计薪酬制度时 ,应当 注重以下几点 : 第一 ,薪酬制度设计之前一定要进行岗位测评。如前所说 ,岗位评 价是实现内部公平的重要环节。 第二 ,选择适合本企业特点的岗位评价标准体系与方法。一般而 言 ,对治理岗位进行评价可参考“海氏三要素岗位评估法”;对专业技 术岗位进行评价可参考“美世国际岗位评估法”;对生产操作岗位进 行评价可参考国际劳工组织的“日内瓦范本岗位评估法”。但企业岗 位数量比较少时 ,也可采用其中某一标准体系统一进行岗位测评。岗 位评价的方法有排序法、分类法、比较法、测分法。比较法和测分法 一般应用比较广泛。 第三 ,对岗位评价的结果一定要进行微调。虽然岗位评价的标准 体系和方法是发达国家企业数十年积累经验的成果 ,具有科学性和公 正性 ,但运用到我国的企业 ,岗位测评结果就会出现一定的偏差。调整 岗位测评结果一般有三种考虑:一是体现公平;二是兼顾现状;三是着 眼未来。